敏捷开发最佳实践：组织架构实践案例之构建软硬件融合部落

本节所选案例对于软硬件均有的企业具有重要借鉴意义，通过学习某一线制造行业合资企业如何解决软硬件部门之间的技术鸿沟和部门墙，以及全球分布的多支敏捷团队的协作难题，为所在企业在“组织架构”层面进行有效敏捷实践打开思路。

本实践节选自《2021中国企业敏捷实践白皮书》（点击可下载），分享者为伍舜喜，来自某一线制造行业合资企业。

问题：

1.产品从一体机架构向平台模块化架构的转型中，以软、硬件为职能的部门间合作遇到了较大的技术鸿沟和部门墙；

2.全球软件团队内部的工程化效率低下，9 个 Scrum 团队分布在 5 个国家 ，团队间的优先级、交付节奏，沟通等困难；

问题成因：

产品架构的转型，缺少非常强的系统架构师，来实现对产品的前瞻性、兼容性以及可扩展性的多维度设计。由于新技术的不断引入，且各个团队之间尚未建立良好地信任与合作，技术鸿沟和部门壁垒反而增加了协作难度；

软件部门人员多、扩展快。Scrum 团队间缺少同步机制;团队间 Sprint 周期不一致，公司新的平台产品发布是混合 9 模式 (hybrid mode)，流程和术语不统一，未形成共识,

敏捷实践：

在转型过程中，积极探索新的组织模式:

1.软硬件融合组织：从软硬件独立管理模式转向以业务为导向的软硬件融合统一管理模式。形成从前端到后端，从 Research、开发、生产、维保等整个一条链路的交付部落;

2.成立虚拟系统架构师小分队: 由系统架构师和模块架构师组成。利用他们的实践来打破原有的技术鸿沟和部门壁垒，明确各个模块之间的交付接口依赖。实现在 Solution Architecture 层面的各模块之间技术沟通同步；

3.建立 Scrum of Scrums 层沟通机制: 其中包含 Scrum Master 之间、Product Owner 之间沟通同步机制。敏捷团队包括 3 大类团队(7 个模块开发团队、1 个系统集成团队、1 个自动化测试团队)，模块开发和系统集成 1 个迭代 3 周.自动化测试团队置后 1 个迭代跟随;

4.在混合模式下(Hvbrid Mode)的迭代节奏统一：瀑布模式主要关注跟软件的关键依赖与交付节点，同时对硬件交件进行每个月的工作包拆分与交付，节奏上与软件相对应，设计不同的迭代周期，如硬件 6 周迭代，软件 2 周迭代。

实践结果：

1.产品路线图的向前及向后兼容完整，产品可扩展性良好;

2. 软件团队的工程化生产力翻倍，实现了每 3 个月的稳定版本发布节奏:

3.自动化测试覆盖率基本达到 60%。实现了软件+硬件产品的质量快速反馈闭环。

总结：

软硬件融合部落非常适合诠释敏捷原则第三条、第五条和第十一条：

• “经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。” 

• “提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。” 

• “最好的架构、需求和设计出自组织团队。”

产品部落化组织 是企业的第二套操作系统

熊小龙

Agilean 敏捷顾问

企业的转型离不开组织结构转型，而组织结构的转型是一个过程，最终将形成面向业务交付的组织。

在伍舜喜老师的这个案例中，通过组建虚拟架构师团队，组建 Scrum Master 层、Product Owner 层沟通同步机制等，来打破技术鸿沟并最终取得成功。当然这个过程离不开高层领导支持，在新的组织模式下完成机制建立，文化建设等都是成功的要素。

同时，根据本人多年实践经验，推荐一种精心设计的矩阵组织：产品部落(详见下个案例)。部落的魅力在于基本不破坏职能线的情况下，建立以业务对齐的交付部落。把职能经理从协调人力资源解放出来，更好的关注整体技术方面的把控和人员培养，有时间走近业务提前做好能力储备和规划，给出行之有效的科技侧的方案，更好服务于业务，从此告别 10 口锅 8 个盖的低效协调工作。

产品部落承认职能线的重要性，在赋能、绩效管理上，甚至应该加强。部落本身是虚拟的，它的形态是遵循对齐业务的原则，业务变则科技变，虚拟性才更好的保障组织的灵活可调整。

如果把现有的组织结构定义为组织的第一套操作系统，产品部落化组织为企业的第二套操作系统。第二套操作系统依托于第一套操作系统的组织结构，在不动到第一套操作系统的根基上构建适合组织快速响应市场的第二套操作系统，即产品部落。

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