从员工批量离职中，认识管理的价值

去年年中的一次线下聚会，有个朋友跟我聊起他们公司的情况，就是加班很多，员工离职率很高，在职两年的工程师都很少。每年都必须招进足够多的新人，才能保障项目能有序推进。说到底这就是管理不到位的问题。

之前几篇我们讲了很多如何管理的问题。今天再给大家分享下金蝶云苍穹云基础平台和 AI 平台产品总监肖德老师的管理经验。

建立规约

想要发挥管理的价值，首先得建立一套团队日常行为的规则并落实，没有规矩不成方圆。一个团队就是一个组织，管理的目的就是为了达成公司的目标。

这里主要又分两点。

1. 把团队承担的项目责任明确到个人，每个项目的负责人的权责利讲清楚，团队职责明确。

2. 固定好研发过程的流程，代码需要有架构师评审，产品设计需要评审，产品蓝图需要宣讲，每周要有技术交流会等规约，都汇总到一份文档中，让团队管理信息透明化。

有了规约，能让新人更好地融入团队。可以有效解决团队信息不透明的问题，有效管理团队。

学会沟通

作为管理者必须放下社交恐惧症的心态，主动和外界打交道。这个没什么特别的方法，就是多练。我见过很多技术管理者包括我自己，都不是一开始就很会说，而是工作需要，必须会说。沟通交流能更早地发现问题，及时解决。也更利于团队协作。人们更愿意相信自己更了解的人。

晨会、周会、分享会、培训会等等，只要有机会就要上。身为管理者更不要浪费自己每一顿午餐，可以的话一定要和团队成员一起吃。

独立思考

优秀的管理者在遇到问题时要有自己的独立思考。没有什么经验是可以完全照搬的，书本上的知识更是很难落地，很多问题需要依靠团队的团结奋斗才能完美解决。

产品经理在收集用户需求的时候，可能会顺带收到需求的解决方案。这是客户的需求，同时客户也给出了解决方案。那客户的方案要不要用呢？这就需要产品经理具备独立思考的能力。需求的背后是什么？要解决什么问题？为什么客户会这样解决？有没有更好的方案。不是谁对谁错的问题，客户懂行业，但不一定懂产品。如果没有独立思考，做出来的产品很可能是平庸的。

认可公司文化

公司文化的价值观就是公司对社会责任的承诺。员工大多不可能深刻理解这些。所以公司文化的口号是需要解读的，企业文化价值观的定义每年都要随着企业的目标和定位修正和升级。这个时候，管理者就应该站出来带领大家去探讨学习，并建立支撑公司文化的部门准则。

最后，还需要通过年终的团队业绩让员工认可公司的价值观。单纯的价值观口号或是单纯的团队业绩都无法长久维持公司的目标。只有团队业绩增长才能让每一位员工真正认可公司文化的价值，并最终成就每一位员工。

成就员工

为什么管理者不愿意带新人？很多管理者会回答，与其花时间和精力去教新人，还不如自己干了来得干脆。这是很多新手管理者常见的错误想法。

德鲁克说管理就是激发善意。任正非说管理就是成就员工。殊途同归都是让员工能在工作中得到成长。在这个过程中，管理者不仅仅是监督者，还是赋能者。思考如何识人用人，让员工做自己擅长的事情，效率是倍增的，交给能力不匹配的员工，对他来说就可能是一种煎熬。

成就员工不是帮他解决问题，而是给他建议，给他思路，让他犯错，让他解决问题。

最后，请大家思考下，如果你团队中的成员并不认可现在公司的价值观，你应该如何处理？

招人的时候，就应该招符合公司文化价值观的人进来。价值观在试用期完全可以看出来合适不合适。当我们公司要求有诚信的时候，一个不诚信的人就不应该通过试用期。

价值观不一致，工作起来是很憋屈的。首先在需求筛选上，你就不能理解为什么要做这些需求。在实现上，你也不会理解为什么要做这些交互。这些不理解如果没有好的流程管理，最终做出来的功能就不是产品要的。所以，如果团队成员开始不认同公司价值观了，那么管理者首先要看能不能求同存异，如果可以，那么可以再想办法凑合，如果是那种完全不能容忍的，也就是它的思想很可能触发公司的红线。比如销售开始抱怨为什么不能先承诺，想办法拿到订单，至于说后面承诺能不能兑现，以后再说。那么这种员工就不适合，应该请他离开，也许他能在一些野蛮发展的行业找到自己的位置。

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