技术管理者如何获得下属的认同？

管理者可能都会遇到下属不认同的情况。那怎么办呢？华锐技术资管营销研发团队总监童军老师分享了他的经验。

一、拉近距离：给团队赋能

开发人员对于技术能力强的领导有一种天然的亲近感，不仅仅是能从他身上学到东西，而是我们基因里就喜欢跟同质的人待在一起。而且强者本身就更容易获得他人的信任，所以管理者要在团队里显示你的专业能力，给团队赋能，从而获得认可。

当然，我们并不是要对所有的技术都精通，对于技术而言，大道相通，无论前端还是后端，哪种语言，都可以囊括为以下几点

基础知识：语言基础、计算机原理、数据结构与算法、网络知识、设计模式等。

功能开发：开发框架、类库等。

非功能性开发：可靠性、安全、性能、兼容性等。

协同：开发、集成、测试、部署运维等。

我们可以从上面的内容中找出跨端、跨语言通用的能力，比如基础知识中的计算机原理、数据结构与算法、网络知识、设计模式；非功能性开发中的安全；协同中的 DevOps 思想、代码管理。然后结合团队有待加强的地方，挑选出合适的点给团队赋能。赋能的方式可以是相关的培训、具体的落地实践，也可以参与技术方案设计或代码评审。

二、助其成长：转变思维

运用技术能力给团队赋能，是补齐团队短板的第一步。但除了扩展团队的知识面、提升团队能力之外，我们还需要关注团队的思维方式。正确的思维方式能让他们迅速成长，少走很多弯路。

比如在团队里倡导先思而后行，有些开发人员在需求一知半解的情况下，就开始编写代码，殊不知返工时间成本更高。比如，我以前在做前端编码的时候有个经验，就是在写代码的时候，先写业务方法，方法的输入是什么，输出是什么。然后再去写页面的效果。在写方法的时候其实就是一个思考业务逻辑的过程。

除了先思后行，我们还要从传统型的任务导向转向目标导向。

任务导向型团队像火车，一环扣一环。从上到下推动。每个岗位都以完成自己的任务为首要目标。

目标导向型团队像火箭，所有人都有清晰的共同目标，直接对业务目标负责。所有决策都以是否有利于业务目标为唯一标准。所有岗位都是推动引擎，提供推力而非阻力。

三、激发潜能：满足需求

解决完能力和思维问题后，最后要解决意愿问题。让团队成员从“能干”变成“想干”。现代管理学之父德鲁克认为，管理的本质是激发善意。那么如何激发团队伙伴的善意与潜能呢？以马斯洛需求理论来分析，我们可以从很多场景里给予团队伙伴激励。下面是一些事例。

我的心得

1. 靠专业能力获得团队成员的认可。

2. 用科学化管理改善员工行为，通过改变行为来改变思维。

3. 最后通过“满足”对方的“不满足”来激发团队成员的善意。

关于激励，很多管理者在使用职位和薪资的时候，往往没有标准。这里分享我学习到的 4 个经验。

1. 能用钱解决的就不要承诺职位，小公司除外。

2. 如果奖励可以多次就不要一次性奖励出去。

3. 能不用立马给的，可以设置一个观察期，不要一次性给到位。

4. 该给员工争取的时候，一定要争取给到位。要记住，人是资源，不是负债。

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