（下篇）从项目管理到价值管理的转型路径：基于敏捷价值管理办公室（VMO®）的战略升级

敏捷时代价值管理者的进阶指南：从交付执行到价值创造的转型之道

接上篇

从项目管理到价值管理的转型路径：基于敏捷价值管理办公室（VMO®）的战略升级（上篇）

4.建立规范且高度透明的决策流程，以提升决策速度

虽然相关工作从项目组合待办事项列表（Portfolio Backlog）转移到了由端到端价值流团队负责的产品待办列表（Product Backlog），但这并不意味着不再需要对工作进行管理了。组织需要在不牺牲质量的前提下，尽可能快地不断推出符合市场需求的解决方案。这就要求决策必须由最了解实际工作的一线团队直接做出，而且要尽可能地快。

所有可能阻碍工作成果达到预期业务成果因素依然存在。如今还出现了执行过程中的延迟或挑战等额外变量，以及在依赖关系管理和风险管理中发现的机会。在大多数情况下，只有团队成员自己才有足够的洞察力，来决定如何应对威胁与机会，以及如何在工作完成过程中响应变化。

图 6: 一个规范且高度透明的决策流程，以提升决策速度

“任何需要外部批准变更的要求，都会在审批环节产生延迟，同时增加了在当下情境被误解或被误判的风险。”

为确保现代组织不仅保持战略一致，同时满足其对交付速度的要求，决策过程必须尽可能贴近工作执行层面。实际执行工作的人最了解他们面临的挑战和可能有效的解决方案，因此应赋予他们相应的决策权。这一管理原则是把双刃剑，任何需要外部批准的变更的要求，都会因审批环节产生延迟，同时增加了当下情境被误解或被误判的风险。

很显然，由于端到端团队与 Agile VMO 及组织战略方向不一致，从而可能造成潜在的破坏性后果，我们不能突然告知端到端团队可以完全自主决策并期望一切顺利。以下两方面同样至关重要：团队决策必须与组织整体战略方向保持战略协同，同时团队需构建规范的决策流程。无论他们做出的决定最终是对还是错，我们的团队需要具备正确的技能，需要感觉到自己被赋予了权利，并在决策过程中得到了相应的支持。这就是经验丰富的项目经理发挥作用之处，他们建立规范且高度透明的决策流程，以提升决策速度。

“作为 Agile VMO 的成员，项目经理致力于理解工作的驱动因素以及领导层确定优先级的参考依据。他们深入内化并持续传达围绕业务和客户成果的背景信息。”

项目经理（PMs）能够将对所开展工作的实际理解与卓越领导技能相结合，助力营造团队迈向成功的环境，同时加速决策进程。从工作管理视角看，核心在于背景信息（context）。作为 Agile VMO 成员，项目经理需深入理解工作驱动因素和领导层划分优先级的参考依据，继而内化并持续传递围绕业务和客户成果的背景信息。他们解读背景资料，向端到端团队阐明工作获批的目的与逻辑----为何开展这项工作、为何选择在当下推进、与其他工作有何关联，以及最终交付物将如何支撑组织目标并提升决策效率。背景信息固然关键，但这才刚刚开始。更具挑战性的是构建规范流程，确保团队成员在工作中具备决策自主权，且对自身决策能力充满信心。组织需肩负起培养分析与决策技能的责任，但难点并非这些“硬技能”本身。相反，真正的挑战在于营造这样一种环境：让团队相信，无论做出何种决策，都会获得支持；相信自己不会被批评、被事后质疑，也不会受到组织高层干扰。

这正是项目经理帮助组织脱颖而出和提升决策速度的关键所在。他们建立统一的流程，为团队成员提供积极指导与强化支持，帮助成员相信自己有能力对工作做出正确决策。同时，项目经理为团队提供保护，杜绝决策被无端批评或决策过程受干扰。尽管这可能面临决策失误的风险，但相较团队因未获授权而错失决策时机所导致的延误，更为可取。只有让团队切实感受到自己被积极支持，他们才会对自身决策角色充满信心并从容应对，而这正是项目经理发挥关键作用所在。

5.成为价值管理者：在敏捷时代掌控你的未来

“项目管理必须进化 — — 转 向‘价值管理者’的角色，这一角色体现了对持续交付业务成果的关注。”

永久性、稳定的端到端团队的优势之一是能够在最能发挥价值的地方利用专家资源。通过消除项目中传统的动态资源分配模式，使等待专家到位而造成的延迟和瓶颈的可能性大大降低。这直接有助于更快、更持续地完成更多工作。这个概念同样适用于项目管理技能，就像适用于其他角色一样。

我们前面讨论的许多要素都是项目管理核心规范，如工作优先级排序、平衡多个优先级、管理众多利益相关者和领导和赋能团队。实际上是更多的工作抛开了传统的项目模式，但并没有否定需要这些技能。事实上，这使它们变得更加关键，因为对持续速度和高质量的需求从未如此迫切。

项目管理方式必须进化，最合适的方式就是转变为“价值管理者”角色，这一角色体现了对持续交付业务成果的关注，但是项目管理的规范和技能仍然非常有价值。如果项目经理不承担这些职能，那么这些工作将由其他项目成员承担。但这些项目成员不像项目经理那样具备相应的技能和经验，也不会有同样的动力或关注点，因为项目管理并不是他们的核心职能。项目经理这个角色无疑正在进化，并且将继续发展，但这些变化并非是破坏性和颠覆性的。

我们相信，组织必须执行以下步骤，才能成功地重新定义项目经理的职能角色：

■ 演进为通过交付收益/实现价值，使项目管理聚焦于客户价值；

■ 为项目经理赋能业务管理技能，作为项目管理技能的补充，并将项目经理的角色重新定义为 Agile VMO 的重要组成部分；

■ 赋能项目经理推动并促进价值流动、反馈和学习；并让他们对业务绩效负责；

■ 将项目管理办公室（PMOs）转变为 Agile VMOs，通过运用现代精益和敏捷技术、控制措施、度量指标和架构，推动业务成果的实现。

其中第一项工作应该已经在进行中。无论我们如何组织工作，组织从对变革的投资中获得回报的唯一途径，就是实现业务收益和交付价值。如果我们管理工作不是为了实现这些目标，那这就是我们必须解决的根本问题。关注价值交付也意味着项目经理需要具备新的技能。也就是说，除非项目经理有能力理解影响组织在竞争中获胜的能力的因素，否则他们永远无法确保价值得到最优实现。项目经理必须被视为业务合作伙伴，并接受业务技能培训，作为他们已有项目管理技能的补充。

为了赋予项目经理支持和领导工作团队的权力，他们需要承担一定的责任。在向价值交付经理角色演进的过程中，项目经理将在 Agile VMO 中，对业务成果共同负责。这使他们去激励和引导端到端团队成为自主决策者，不仅仅是执行工作，而是推动业务成果的实现。当这种模式在整个组织中贯穿整合时，将创建一个交付引擎，优化变革工作，以实现相关的业务成果。

结论

项目管理技能对组织的成功依旧至关重要，但在敏捷时代，项目经理的角色亟待转变。无论以变革为核心的工作如何规划，交付能推动业务成果达成的有效解决方案，其重要性前所未有。这绝非偶然，而是源于整个组织对价值流动、反馈和学习的激活与制度化。

组织首先要构建正式的架构来支撑这一转变，而 Agile VMO 正是关键所在。把通常以行政管理为核心的项目管理办公室（PMO）模式，重塑为以成果为导向的 Agile VMO，组织就能让战略和变革工作的开展方式与工作目标（即业务成果）保持一致。通过对 Agile VMO 的投入，组织能够打造出更全面、整合的部门，负责从初始规划到逐步细化，继而再规划的战略与变革全流程，同时快速决策，主动管理项目组合待办事项列表（Portfolio Backlog），并实现工作的优化执行。

从个人层面而言，更为重要的是，项目经理可以通过提升价值管理技能，在敏捷时代引领未来发展。从项目思维转变为产品思维，推动价值流动反馈和学习的运行，积极参与项目组合待办事项列表（Portfolio Backlog）的管理，搭建分散决策的流程，这些新转型的价值管理者能够助力组织迅速响应不断变化的客户需求，真正实现业务敏捷性。

如何让中间层转型成为带动整个企业业务敏捷的中坚力量？从项目管理办公室（PMO）转型到价值管理办公室（VMO）

了解详情请点击查看：“从PMO到VMO价值交付管理” — Agile VMO业务敏捷CVP认证 | 7月5-6日 · 北京线下面授周末班

引用

1. 创新咨询公司（Innosight），2018 年，《企业寿命预测：创造性破坏加速》Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating。参见网址：

https://www.innosight.com/insight/creative-destruction。

2.史蒂夫·丹宁（Steve Denning）。《项目管理协会（PMI）2015 年职业脉搏调查》PMI’s Pulse of the Profession® Report 2015。

​

​版权声明

From Project Management To Value Management, Viathe Agile VMO®的版权属 PMI 和 LitheSpeed 所有。捷行组织志愿者小组精心翻译，邀请国际专家评审，保证中文翻译版的质量，与原版英文内容的高度一致性。欢迎敏捷实践者指出不足之处，给予反馈或如有转载，请联系我们。

译者 (排序不分先后)

杨光(Gary Yang) PMP/PgMP/PfMP 讲师

周菲 敏捷教练，项目经理，部门经理，IT 行业咨询师

李昀 易训创赋(苏州)联合创始人，项目管理培训师，咨询师，敏捷教练

Amy Wang 项目经理，敏捷教练，变革管理

审校

Jim Wang 国际 Scrum 联盟认证师 CST，敏捷领导力 CAL 导师，Agile VMO Trainer，软硬件敏捷开发专家