在做内部 CRM 系统的过程中，经常会看到一些 SAAS 化的 CRM，这时一部分人会说：“哇，这个 CRM 真好用，我们内部的 CRM 怎么这么难用”。另一部分人说：“看着很好看，可是啥问题也解决不了，能不能定制下。”。到底是什么问题导致了看法上的差异呢。最近去看了下卫瓴协同 CRM，刚好做一些分享。

卫瓴 CRM 的特点

宣传定位：以客户为中心的协同型 CRM，主要侧重在营销和销售域。

功能层面上：底层打通企微，功能贯穿市场活动，广告，营销，销售赋能工具，协作工具以及全网信息爬取 。

相似性：整体 crm 的功能大多都是类似的，差距不大。所以卫瓴 crm 的整体功能上和其他多数 crm 也类似。比如可以理解卫瓴 crm = 企微 + 营销工具 + 探迹 + EC，但并不是说卫瓴包含了他们的所有功能。

差异性：和纷享销客、salesforce 这些强调个性化、可定制化、扩展性的泛行业 crm 相比，卫瓴 CRM 都不怎么支持，侧重点上有比较大的差异。

核心亮点：

1. 作为一个商业产品的全流程的完备性一致性：从市场活动、广告投放、线索抓取、企业库、销售赋能、内容知识库、业务协作，整体上涉及方方面面。不好的点比如不像市面上的一些 crm 产品有侧重点，完备但并不是做到很精深。

2. 产品和流程的贯通性比较好：比如从广告投放--线索抓取--信息补充（内外）都一脉相承，统一流程统一沉淀，全流程的连接互通。

3. 丰富的数据能力：全网的数据补全，类似于探迹，背后应该涉及到大量的数据采集、购买、清洗的事儿

4. 深度整合了企微，工作体验上比较好：作为一个微信生态的ＳＣＲＭ，很多功能和微信进行了绑定。

关于建设 CRM 这样的系统的一些思考

卫瓴 CRM 大部分功能去分析下会发现，实际上当前我们内部 CRM 几乎都包括了，比如卫瓴的营销组件、内容资料库、线索客户商机、企业库等等，在我们 CRM 中你都可以找到它的影子，甚至产品集合大大超出了卫瓴产品范畴，各种流转、服务、交付、客服、业绩、报表等等。

但是为什么我们会感觉卫瓴 CRM 怎么这么好，包括我们去看纷享销客和 EC 时，也会觉得这个 CRM 怎么这么好，我们 CRM 到底搞了个啥，还天天被人骂不好用。

从几个核心问题去尝试分析：

可以这么总结，内部 CRM（产品）和 SAAS 产品建设的底层逻辑和问题完全不同。

1. 内外部产品的考核指标不一样：内部产品一般是成本中心，不会为企业经营结果负责，考核指标更多是内部商业策略的需求满足度和快速变化适应性。而商业 SAAS 则是利润中心，为公司经营结果负责，考核指标应该是销售收入和客户满意度。

2. 内外部产品的迭代诉求不一样：内部产品基于内部各方需求汇集而成，考虑的是短期 ROI，风险小，迭代快，需求迭代一个接一个，但一般都是短期考量。商业 SAAS 是面对快速变化的外部市场，为了站稳脚跟，考虑更多是中长期 ROI，风险大，成熟的产品会迭代较慢。

3. 内外部产品的体验要求不一样：内部产品服务对象是企业内部，产品体验上不会投入太多，甚至流程是否贯通上都不会考虑很多，允许或者说接受产品体验、流程撕裂的情况，产品可以不闭环，容忍度更高。而商业 SAAS 产品服务于竞争对手多如牛毛的外部市场，除了硬实力，还要靠软实力，比如产品体验去打天下，所以一般不允许体验流程上的撕裂，必须是闭环的。

4. 内外部产品的解决方案不一样：内部产品只服务于一家企业，强调贴身定制以及快速响应需求，对通用和配置能力要求较少，相对更强调迭代速度。SaaS 产品则服务于多家企业，对不同企业的包容性需要很强。为了实现这种包容性，每一次迭代都需要考虑多个客户的需求，因此更强调配置能力，对迭代速度的要求相对较低

5. 内外部产品对 PD 的要求也应该是完全不同的：商业化 SAAS 产品需要用一套标准化的方案满足不同客户的诉求，所以可能一般要求更多的产品架构能力；为了实现顺畅的好体验，可能好要求更多的产品交互设计能力，就像交互设计师的能力一样；在要开发的需求上，商业化 SAAS 产品经理应该是大爷，客户说要做什么不重要，我们想要做什么才最重要，可以挑挑活。而内部产品经理应该是另一个标准，没有标准化的方案，即便是要贴身定制，也需要较强的业务抽象能力，适应业务的快速变化是第一位的。吵架撕逼能力应该是不可少的，但是应该总是吵不赢内部需求方，产品说做什么不重要，用户说要什么才重要。

6. 内部和商业 SAAS 产品的建设路径也是完全不一样的：

   内部 CRM 的建设过程：业务需要＝＞组织建设＝＞逐步迭代成型，本质上是公司管理型需求，在于守城。比如我们 CRM 历史上第一个需求可能并不是行业上标准模型的客户商机联系人（现在也不是），而是店铺的手机号管理。而且一个部门提出了需求，开始建设的时候可能也不会考虑那么多其他部门是不是也需要，也不会考虑说上下游其他功能的串联和协同，更不会考虑半年后可能出现的客户商机是什么，甚至连对比行业也没有对比过，就按照内部最直接的诉求做完了。后续另外一个部门提出说我需要一个线索拓客工具或者需要一个销售名片，这个时候重复上面的过程，可能产品经理也换了好几个，最终结果就是内部 CRM 包含了各种各样的功能，每个领域每个功能对应一个部门的需求方，一个产品经理，一个技术团队，一套流程和体验，流程体验的割裂、数据孤岛无法避免。

总结的话可以认为是公司的组织架构设计先行，进而影响产品形态。这也是去看数字化转型的理论中，第一个核心就是数字化转型是个一把手工程，需要先进行合理的组织设计，拆掉多个组织间的部门墙。

2. 商业化 SAAS 产品的建设过程：市场调研＝》PMF＝》GTM，本质上是一个创业过程，非生即死。一个完整的产品，肯定不像内部产品一样，由一个个部门单独提出并割裂的完成，而是从一个完整的需求场景开始，从客户视角出发，致力于提出贯通上下游的如丝般顺滑的解决方案。所以产品设计必然是考虑周全的。

 最终建设的结果也必然是看起来至少是全流程的贯通和一致、数据孤岛的情况会更少，产品本身就是为了拆除组织间的部门墙和团队协作。

以上分析的内外产品的各种区别，有助于我们理解为什么外部 SAAS　CRM 总是看起来光鲜亮丽，内部 CRM 总是不得人心，因为内部 CRM 要解决的问题范围远远超出商业化 SAAS 的标准答案，但是我们可以借鉴更多商业化 SAAS 的成功经验，改善内部的产品方案，帮助提升企业内部管理效率。