你有没有见过这样的场景？

ERP 项目启动会的会议室里，IT 经理稳稳坐在 C 位，手里翻着厚厚的技术方案。周围一圈业务部门负责人，手插在口袋里，眼神飘着——心里都在打同一个算盘：“这是 IT 的事，跟我有啥关系？反正最后按他们说的做就行。”

半年后，系统上线了。服务器稳得很，界面做得也漂亮，可真到用的时候，问题全来了：

• 销售说“开单流程比以前还麻烦”

• 仓库说“库存数跟财务对不上”

• 生产说“排产功能根本不贴合我们的工序”

最后老板拍了桌子，骂供应商不靠谱；供应商摊手，说业务部门不配合；业务部门转头吐槽 IT“不懂业务瞎折腾”。好好一个项目，最后变成一地鸡毛。

今天想跟你说的是：ERP 从来不是 IT 项目，而是一场必须由业务牵头的变革。把它全丢给 IT 部门，就像让修路的工人去制定交通规则，从一开始就偏了方向。

一、ERP 的本质是业务系统，而不是技术系统

很多人一听到“ERP 系统”，就觉得是一堆代码、服务器和操作界面的组合。毕竟带个“系统”俩字，难免往技术上靠。

但你想过吗？ERP 里跑的是什么？

是财务的账、销售的单、生产的计划、仓库的库存、采购的订单——这些全是企业每天实实在在的业务。它就像企业的“数字化影子”，业务怎么跑，影子就该怎么动。

技术只是承载这个“影子”的载体，就像高速公路是用水泥铺的，但真正让它有价值的，是路上的交通规则、物流路线和车流调度。

IT 部门能把“高速公路”修得平平整整，却没法决定“货车能不能上高架”“哪条道走危险品”“限速多少才合理”。这些得靠懂业务的人来定。

就像很多企业用织信低代码平台搭 ERP 相关的业务模块时，第一步从不是选技术组件，而是先让业务骨干梳理清楚“我们每天怎么开单、怎么排产、怎么对账”——先把业务逻辑捋顺，再用低代码快速把它变成数字化流程，这样做出来的系统，才不会“好看不好用”。

ERP 系统业务逻辑

二、上 ERP，涉及到三大业务动作

为什么业务部门必须牵头？因为 ERP 上线的核心，根本不是“装个软件”，而是要做三件实打实的“业务变革”——每一件都离不开业务部门的主导。

第一件，流程重组。

以前销售、生产、采购各干各的，订单来了销售自己记，生产等着仓库催，采购看着库存补。上 ERP 要把这些环节打通，就意味着有人要改习惯，有人要砍冗余流程，甚至有人要调整分工。比如以前生产部能自己改排产，现在要按销售订单来，这不是 IT 能说了算的。

第二件，组织架构调整。

有些岗位的职责要重新定义，比如以前有三个审批环节，现在要精简成一个；以前归生产管的物料统计，现在要交给供应链。这背后是人的利益，得懂业务的领导来平衡。

第三件，数据标准化。

财务说的“库存”是会计账面数，仓库说的“库存”是实物数，要是口径不统一，ERP 里算出来的数永远对不上。就像用低代码做库存管理模块时，业务部门会先拍板“我们统一按‘实物库存+在途库存’算”，再让 IT 用平台的数据源管理功能把口径定死——没有业务部门的拍板，IT 根本不知道该按哪个标准来。

这三件事，每一件都要“动业务的奶酪”，光靠 IT 部门的技术权限，根本推不动。

三、为什么 IT 部门主导 ERP 会出问题？

我见过太多 ERP 项目失败的案例，几乎都有一个共同点：IT 部门全程主导。最后不是系统没人用，就是用了没效果，核心是踩了四个绕不开的坑。

第一个坑，目标错位。

IT 的 KPI 是“系统能不能跑起来”“有没有 bug”“服务器稳不稳定”；但业务的 KPI 是“订单交付快了几天”“库存降了多少”“利润涨了没”。目标不一样，方向自然偏。就像 IT 说“功能全做完了”，业务却吐槽“功能是有，但跟我们的流程对不上，没法用”——鸡同鸭讲，能不吵架吗？

第二个坑，需求不清。

IT 不是一线业务人员，很难摸透每个环节的细节。比如销售说“加个字段”，IT 问“加来干嘛”，销售甩一句“你别管，先加”。结果上线后，那个字段没人填，后面做数据分析全乱了。但如果是业务主导，就会先想清楚“这个字段是用来统计客户偏好的，要跟订单关联”，再跟 IT 说清楚需求——就像用低代码时，业务人员能直接用可视化界面画流程，哪里要加字段、加什么字段，自己就能先定好，不用跟 IT 掰扯半天。

第三个坑，推动力不足。

业务部门要是从一开始就没参与，只是被动“接受系统”，抵触情绪会特别大。我见过有家企业，上线 ERP 后，销售团队表面用系统开单，私下里还是用 Excel 记客户信息——因为系统里的客户管理流程是 IT 按“通用模板”做的，根本没考虑他们要跟客户聊的细节。

第四个坑，跨部门博弈搞不定。

ERP 要打通财务、销售、生产，必然会有利益冲突：销售想放宽审批提高开单速度，财务想多一道审批控风险；生产想多备点库存防断货，采购想少备货压成本。这些平衡，需要懂业务的领导来拍板，IT 部门没有业务上的行政权力，根本协调不了。

四、那么 ERP 到底该由谁来主导？

说到这里，你肯定想问：那到底谁该牵头做 ERP 项目？

我的答案很明确：由最懂业务的核心部门领导牵头，再拉上 IT 和高层，组成“铁三角”。

比如制造型企业，让 COO 或生产总监牵头——他们最清楚生产流程卡在哪，知道怎么通过 ERP 缩短交付周期；贸易型企业，让供应链总监牵头——他们懂采购、库存、物流的全链路；服务型企业，让运营总监或财务总监牵头——他们知道怎么通过系统控成本、提效率。

而 IT 部门的定位，是“技术保障”，不是“决策者”。具体要做三件事：

• 负责系统的配置、功能实现和数据迁移，比如用低代码快速搭出业务需要的模块，对接好原有系统的数据；

• 对接供应商解决技术问题，比如系统卡顿、接口不通等；

• 确保系统稳定运行，保障日常使用不出岔子。

除此之外，必须有高层背书。高层不用管具体的技术细节，但要做三件关键事：

• 给资源：批预算、抽人手、留时间；

• 拍板：遇到跨部门协调不了的事，比如流程该怎么改、岗位该怎么调，直接定；

• 推动：定期盯着项目进度，避免部门之间推诿扯皮。

只有业务牵头、IT 支持、高层推动，这“铁三角”合力，ERP 项目才不会跑偏，才能真正落地出效果。

五、那么业务部门主导 ERP 需要怎么做？

业务部门牵头，不是喊句口号就行，得有实打实的落地方法，四步就能走稳。

第一步，建跨部门项目组。

成员必须有三类人：核心业务骨干（知道每个环节的细节）、IT 人员（懂技术实现）、供应商顾问（懂系统和行业经验）。这个小组要有决策权，比如用低代码搭模块时，业务骨干说“这里要加个审批节点”，IT 和顾问就要配合实现，不用再层层上报等审批。

第二步，把目标定成“业务指标”，不是“上线系统”。

别再说“我们要上线 ERP”，而是说“上线后，库存周转率要提升 20%”“订单交付周期要缩短 3 天”“财务关账时间要从 10 天缩到 5 天”。有了具体的业务目标，大家才知道往哪使劲，而不是为了“上线”而上线。

第三步，先捋流程，再做系统。

很多企业反过来，先看系统有什么功能，再往业务上套，结果流程被改得七零八落。正确的顺序是：先把现有业务流程画出来，明确每个环节的责任人、输入输出，比如“销售开单后，要同步给生产和财务”“生产排产后，要通知仓库备料”；再让 IT 用系统去适配这个流程——就像低代码的优势，就是流程改了不用等 IT 重新开发，业务人员自己就能在后台调整，灵活跟着业务走。

第四步，统一数据口径。

比如“库存”到底是按“可用量”算，还是按“总量”算？“毛利”是含税还是不含税？这些必须在上线前由业务部门拍板定死。不然等到数据分析时，财务说“毛利涨了 10%”，销售说“我算的是涨了 5%”，吵半天发现是口径不一样——而低代码能把这些统一的口径设为“数据标准”，后面不管哪个部门用，都是同一个数，不会再出岔子。

结语：

有人说，ERP 项目的成败公式是：70%取决于业务变革，30%取决于技术落地。

我深以为然。

IT 部门能让系统“跑起来”，但只有业务部门能让系统“跑出价值”。就像织信低代码平台，能快速把业务流程变成数字化系统，但真正让系统发挥作用的，是业务部门愿意去梳理流程、调整习惯、统一标准——技术是工具，业务才是核心。

别再让 IT 部门单独扛 ERP 了。让懂业务的人牵头，让技术做好支撑，让高层推一把，这场变革才能真正落地，而不是变成一场“谁都没错，但就是没效果”的内耗。

希望你的 ERP 项目，能少走点弯路。