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引言

通过前几期关于研发效能的文章，我们可以了解到，目前研发效能体系的建设已经超越了论证其必要性的阶段。大多数企业已经意识到，研发效能体系的建设是研发效能提升的必要途径。然而，在建设过程中难免会遇到一些障碍，进入一些误区。研发效能体系的建设本身也是一个持续改进的过程，今天，我们就来探讨一下常见的误区及其导致的失败案例。“他山之石可以攻玉”，即通过借鉴他人的经验来丰富自己的实践智慧。

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研发效能体系建设的常见的六大误区

误区一：将效能度量作为绩效考核的唯一手段

首先，在设定度量体系目标阶段时，部分公司管理者错误地将效能度量视为绩效考核的唯一依据。他们认为，通过自动化的、可量化的数据指标来评估研发人员的工作，是最科学和公平的方式。例如，将研发人员编写的代码行数作为其工作量的考核指标，但这种方式激励开发人员编写冗余的代码，而不是寻求更简洁高效的解决方案，从而抑制了研发人员创新并降低了代码质量。软件开发本身是创造性的工作，研发人员也不是流水线上的计件工人。

此外，成熟度较高的银行在多年前就曾经用过功能点来考核开发人员的产能，这导致了开发中心内部各部门为了功能点而争抢，甚至将一个功能点拆分成多个以应对考核，这对整体开发绩效的提升并无益处。正如那句老话所说，“你度量什么，就会得到什么”。

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效能度量的真正目标应是帮助组织定位效能瓶颈，并验证改进措施的效果，以持续提升组织协作效率和交付质量。管理的本质是激发人的善意和潜能，多维度数据分析能为管理者提供丰富的启示，帮助他们在不断尝试中找到最适合组织的管理方式。

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误区二：将效能度量等同于数据报表

在建设阶段，很多企业认为基于开源工具搭建一个可视化的度量仪表盘即完成了研发效能度量。然而，数据报表只是一个工具，关键在于如何处理和解读数据。简单的数据堆砌没有意义，需要将其转化为信息，进而关联成知识，并通过知识发现体系中的关键点，形成效能洞察。

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效能度量的核心在于深入分析数据，得出结论。企业需对数据进行深入挖掘，运用统计分析、趋势分析、关联分析等方法和工具，发现数据背后的规律和异常。一旦识别出研发过程中的瓶颈和问题，就需制定针对性的改进措施和优化方案，并确保其可操作性和实效性。同时，需建立度量长效机制，以保证改进措施的有效实施和持续优化。

3.误区三：迷信外部专家的经验

外部专家能依托其丰富的行业经验和知识储备为组织提供解决问题的思路，并通过过往案例佐证其方法的有效性。但最了解组织的始终是内部成员，每个组织都有其独特的技术栈、组织文化、业务目标及挑战，没有一套现成的方法能适配所有组织。在方法论落地的过程中，一定会涉及裁剪和变通。如果管理者认为请来一位知名专家即可全权委托，到期验收就能建设完美的度量体系并解决效能问题，那么他们多半会失望。

多年以前，传统金融企业曾邀请外部的专家进行度量咨询，并据此出具改造方案，进而形成了度量管理体系。该体系在当时确实符合相关的管理诉求，然而，一旦组织架构发生调整或高层领导有所变动，就会发现这套体系不再适用。这通常是因为新上任的领导在过往管理团队时，习惯于使用自己一直关注的指标，并擅长运用这些指标来管理团队，但这些指标往往与企业当前的指标体系存在冲突，从而导致了较大的摩擦成本。因此，企业不仅需要持续优化指标体系，还需要依靠企业内部专门负责度量管理的团队来进行持续的更新迭代，以确保能够满足企业的管理要求。

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如何度量和提升研发效能，需管理者综合内部情况和外部建议做出决策，包括组织结构调整、工作流程优化、过程规范建立等，并配套动员和激励措施。这需要管理者的决心和坚定意志来驱动组织改变。

4.误区四：忽略开发者的体验

研发效能的最终目标是提升效能，但很多组织的度量本身却成了效能提升的障碍。最常见的就是给开发人员制定过多指标，但是大部分需要人工去填数据、线下记录或回忆。这类数据的统计不仅占用了很多一线人员的时间，而且数据往往不准确，对决策的价值有限。过多的指标也会对开发人员产生误导，导致追求错误的目标。

上述设计方式存在明显缺陷，它过度聚焦于结果指标，数据间缺乏关联性，如下图所示：

正确的设计方式应关注完整的研发场景而非研发事件，基于组织对度量的要求和期望进行设计。高层领导关注的是投入产出比，中层领导关注的是资源利用效率，即关键资源是否得到有效利用，基层员工更关注个人成长。此外，同时需要考虑组织软件研发生命周期管理的成熟度，逐步牵引指标提升。比如，组织当前企业研发效能成熟度是 30 分水平，要用度量指标牵引，先达到 40 分，再到 50 分；如果直接给 80 分的指标要求，可能会导致开发人员认为任务很难达成，大概率就直接“躺平”了。有价值的指标无需过多，应能指引大家朝着共同方向努力，并保证组织充满活力。

5.误区五：过度依赖量化指标

人的因素复杂多变，难以仅凭定量指标全面衡量。情感、意志、能动性和自驱力等主观因素，对于工作产出的影响至关重要。尽管这些主观因素难以精确量化，但它们在评估个人工作效能时却扮演着不可或缺的角色。员工对工作的感受、态度和动力，直接关乎其工作效能，因此，员工的行为表现同样构成评估工作效能的重要维度。通过观察员工在工作中的主动性、创新性及责任心等表现，我们可以更深入地洞察其能力和潜力。

在研发效能度量中，同样会运用各种量化指标来评估研发活动的效果。这些指标因其直观性和便捷性，便于对团队进行横向与纵向的比较，从而被视为具有客观性和公正性。然而，过度依赖量化指标可能会忽略一些关键的非量化因素，如团队协作、创新能力以及组织文化等，这些因素对于研发活动的成功同样具有举足轻重的地位。许多有价值的事物并不体现在量化数字上，但它们却能被每个人所感知。因此，在进行全面评估时，我们必须将定量数据与定性评价相结合。

6.误区六：忽视研发效能的反馈和改进

研发效能度量不仅仅是一个单向的过程，更重要的是通过度量结果来指导研发活动的改进。如果忽视了度量的反馈和改进，那么度量活动本身就失去了意义。前文提到的误区之一，很多组织将 KPI 考核作为度量的主要目标。事实上，度量指标可以作为考核的参考，但是持续改进才是度量的根本目标。通过与预定的目标或行业标准进行比较，研发团队可以了解自身在行业中的位置和竞争力，从而明确改进的方向和目标。

研发效能度量与改进是一个循环的过程。在每次度量后，研发团队都应分析度量结果，找出问题并制定改进措施。改进措施实施后，再进行下一次的度量，以评估改进效果并发现新的问题。通过这个循环过程，研发团队可以不断优化研发过程，提高工作效能，实现持续改进和持续发展。

度量不仅仅是收集数据的过程，更重要的是利用这些数据来指导研发活动的改进和优化。只有当度量结果得到充分利用并转化为实际的改进措施时，度量活动才能真正发挥其价值。不论是个人还是组织，只有以终为始，不断突破，才能实现从优秀到卓越的跨越。

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总结

在研发效能度量方面，许多团队都曾走过“弯路”，经历过不成功的案例。这些经验和教训告诉我们，度量不仅仅是收集数据的过程，更是推动团队持续改进的动力。通过有效的度量，团队可以更好地理解自己的工作流程、识别瓶颈并优化效率。然而，度量的实施并非一蹴而就，需要不断地调整和完善。只有当度量真正成为团队的一部分，才能发挥其最大的作用。

总之，研发效能度量是提升团队绩效的重要手段。在实践中，我们应避免走入误区，充分吸取他人的成功经验，不断优化度量过程，使度量成为团队前进强劲动力。

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