「行业化」会是 ToB 巨头们的新战场吗？

来源  /   ToB 行业头条  （ID：wwwqifu）  

作者 /   樊航

企业以组织创新，来应对不断变化的市场。

“当一家企业发展达到一定规模的时候，就一定会面临一个战略转折点，企业或通过调整、变革或转型，以变应变，才能确保穿越周期，在未来不掉队。”这是英特尔前 CEO 安迪·格鲁夫在带领英特尔完成被誉为“企业史上最成功战略转型”后做的总结。

而在最近几年的国内市场，以阿里为首的互联网科技龙头，以中国移动为首的运营商巨头，以用友为首的企业服务软件领头羊都纷纷进行了“行业化”的组织变革，试图通过成立行业事业部等寻求新一轮的发展空间。

这些举措被广大业内人士认为是，伴随着数字化进程进入深水区，为更好地捕捉各行各业的客户需求，寻找新的增长曲线的重要动作之一。

那么，作为中国 ToB 服务商中的明星代表，巨头们为何对「行业化」心向往之？他们又是如何做「行业化」的？对 ToB 从业者带来哪些启示和思考？

01

产业数字化走向新阶段 

巨头以「行业化」应变

「ToB 行业头条」在和上百位企业服务领域从业者沟通探讨时发现，当下大家对中国产业数字化的发展走向已经基本形成两个共识。

一是，中国产业数字化规模不断扩大，正加速渗透到千行百业。

数字化转型服务的重点已经从金融、政企、互联网科技等领域逐渐延伸至服务业（数字渗透率 38%）、工业制造（数字渗透率 20%）、农业（数字渗透率 8%）等传统产业全覆盖，并且呈逐年高速增长趋势。

而经过这些年的信息化、数字化实践，在这些领域已然诞生出一批数字化先行企业，比如工业制造业领域三一重工的数字化工厂、 乳制品行业飞鹤的智能工厂以及食品与饮料领域银鹭集团、元气森林.....这些企业的优秀数字化实践早已在业内被奉为标杆。

可以说，数字化的潮汐正在飞速涌向千行百业。

二是，数字化转型已经进入深水区，结合行业的应用场景不断下沉。

当下企业所使用的数字工具不再是原来简单的内部管理系统或者业务支撑系统，而是渗透至企业的整个生产、决策、运营管理等核心流程和业务之中，这也需要由更深层的数字化转型带动整个企业乃至行业的转型和升级。

中国大部分企业数字化转型失败或者受阻的根源是，数据无法形成串联、数据孤岛严重，企业无法依赖数据做决策，导致花大钱办小事的现象成为常态。

比如过去某国际快消品牌在数字化转型过程中，由于各系统 ERP、CRM、SFA 之间相对割裂，最终导致企业无法根据实时用户数据做出反应，根据市场动态的复杂性快速做出决策，而直接影响了其自身的发展，这也成为企业数字化转型失败的缩影。

正是基于广大企业间各业务场景协同、各部门间系统协同的需求，推动着国内企业服务领域厂商往一体化解决方案、一站式运营、数字化解决平台等部门间系统闭环、企业间管理运营闭环乃至行业间生态闭环的方向走去。

此外，「ToB 行业头条」还观察到，各行各业客户更加复杂和多样的数字化需求，也给国内众多企业服务领域服务商带来了挑战。

各领域因行业不同，所处环境不同，对数字化的需求也不尽相同，即所谓的“隔行如隔山”。

比如，大家所理解的汽车零部件制造，可能只涉及选材、铸造、加工、装配几个简单的流程，但在专业制造厂商眼中，企业产品多、物料多、工序复杂、产线分布全国各地，不同子公司或者供应商之间物料名称、客商编码、会计科目都不一致等等。

再比如不同汽配件存在进口件、国产件、自制件的区别，其运输方式、周期、进货渠道均不同，需要对不同配件类型进行不同销售预测方法。

从汽车配件厂商所历经的流程复杂性就足以窥见各行各业间的差异，这些复杂性、差异性实际上给企业服务领域各软件厂商带来不小的难题，对于中国的企服领域服务商而言，并不存在一招鲜吃遍天的奇迹。

但从另一个角度讲，有能力深入不同行业，了解不同场景运作方式，解决各行业实际场景中痛点的企业服务厂商优势也将更加明显。

而这些，也正是像阿里、用友、奇安信等各自领域龙头企业转战「行业化」，通过组建重点领域事业部进军各行各业的原因。

可以理解为，在市场规模不断扩大，企业需求逐渐变深的事实下，谁能快速满足客户个性化、多样化需求，谁就能抢占发展先机，在关键领域细分市场的争夺战占据主导地位。

02

他们如何做「行业化」？

今年年初，软件龙头用友一则组织调整的消息在企业服务圈引起热议。用友宣布高端业务专门组建了 23 个行业客户与解决方案事业部，并发布 23 大行业数智平台解决方案。

其实，2021 年—2022 年间，已有多家 ToB 服务商进行了“行业化”的组织调整。这些巨头变革都有一个共同特征，即过去标准化的运营体系和职能部门仍然存在，且能够满足超过 7 成客户的需求，是当前企业运转的主力军，而对新兴业务领域的探索则采取“事业部”等模式去满足各行各业个性化、多样化的需求，属于对新增长空间的提前布局和探索。

在「ToB 行业头条」看来，组建军团或者事业部起码有超过三点好处：

一是集中力量，聚沙成塔，发挥特种部队优势。

过去 3 万微软人敌不过 2 千谷歌军团的案例一度被业内传为佳话，其本质是根据各领域实际业务需求、业务场景，把平台技术专家、应用技术专家、产品专家等等全部汇聚一个部门，将专业优势最大化。

奇安信集团总裁吴云坤介绍，奇安信在 2022 年拿下多个亿元大单，包括 2200 万海外项目，都是军团模式发挥了优势，通过集中公司该领域最优秀的销售专家、规划设计专家、产品专家和平台专家确保了项目顺利完成。

中国移动智慧园区军团已经与超过 300 家企业达成合作.....

整体来看，得益于行业化的组织能力，各个公司已取得了一些不错的成绩。

二是更好的交付，保障客户体验。

过去很多企业沿用成立分公司策略进行抢占市场，但很多地区分公司的规模并不足以支撑各个行业线的建设，很多行业的专业能力无法沉淀，交付质量也存在问题。

此次用友将大型企业客户的数智化解决方案与服务在组织模式上升级，从过去的“地区+行业”转变为“行业+地区”的运行模式就是一个很好的例子。

虽然从表面看是简单的调换了一下位置，但按行业划分后，行业部门在所属行业领域有超过地区分公司的资源配置能力，也具备深耕行业的能力，确保生产力集中输出，缩短产品交付周期，可以真正为所属行业客户创造价值。

三是抓住窗口期，争夺新兴市场。

各行各业的数字化需求正处于井喷期，企业需要集中优势寻找蓝海市场。

在中国移动政企事业部副总经理魏冰看来，军团是中国移动直面竞争、切入行业、抢占市场的一支能打单、多打单、打大单的 5G 铁军。

当然，行业化的组织能力建设实际只是企业为了进一步发展的战略变革，一切的前提在于企业是否具备通用化产品（能力）叠加对各行各业的个性化解决方案。

以用友为例，其服务范畴不但加速向不同客户规模覆盖，还在加速向各行各业覆盖。

比如，为了帮助西安某企业无法实现财务集中和分级管控，手工报销、手工对账工作量大、效率低下等管理问题，用友 BIP 为企业提供了数智化升级平台，实现业财金一体化管理。

再比如清洁能源业务巨头双良集团，基于用友 BIP 的双良能效云，双良能源站的管控高度精细化、智能化，节能效率提升 20%，设备寿命延长 20%~50%，故障预判率提高到 90%，现场故障响应速率提升 5 倍以上。

可以看到，两个不同规模、不同行业的企业都在用友找到了答案，而最近用友发布的“在行”形象，推出的“在行│服务企业数字化”的核心理念，实际上也是在对外宣示用友是从行业客户和场景中来，也更容易挖掘出行业数智化应用中的领先实践，是实实在在的“在行人”。

其背后反映的是企业服务厂商对不同行业的理解与认知都在加深，因此，当他们选择扎根行业化经营的时候，也是顺理成章的事了。

03

「行业化」背后的思考与借鉴

基于特定行业形成行业解决方案，并非一日之功，这背后需要的不仅仅是技术基础和平台能力，更需要融合各行业的知识、工具和方法，这是公司基因、人力及服务经验的融合。

因为，行业化解决方案的价值不只在于产品本身，还在于承载了行业认知的功能，只有在行业摸爬滚打多年形成的行业实践，才能在现实应用中植根发芽。

1. 相应的行业 Know-how

ToB 服务商需要充分理解各个行业的业务逻辑，也就是行业 Know-how。

一位保险公司 CTO 曾经说过，通用算法和软件只能走 1%的路程，针对行业的算法和软件还要走 99%的路程。

确实，企业软件和云服务行业是典型的需要持续沉淀跨行业 Know-how 的领域。如果没有服务数百万跨行业企业客户的实践经验，特别是没有服务众多行业领先客户的复杂业务场景的经验，无论是云服务或是软件系统很难真正落地并发挥使能价值，这是天然鸿沟。

要想切入这个市场，需要的不仅仅是金钱、技术、海量客户验证，更需要的是时间的积累。

比如在软件板块一直有高市场占有率的用友，聚焦云服务和软件。其背后的沉淀是 35 年丰富的行业客户服务经验，覆盖制造、能源、交通、金融、电信、汽车、烟草、消费品、军工等 30 个行业。

尤其在大型客户市场，用友在过去一年签约了 27 家央企，包括中国船舶集团、中国电子、国家管网集团、中国联通、中国移动、国机集团等等。

2. 持续迭代的产品技术能力

上述也提到过，行业化产生的需求，是越来越多的企业在数字化过程中，不满足于通用的应用流程和产品，常提出特定适配需求。

之后，通过总结这些特定需求，找到一定的趋同性对产品重构，才形成初步的行业化的数字化解决方案。

但值得注意的是，客户企业的经营与管理策略，并非一成不变，随时代进步，偶有新需求上线，则就要求行业化的数字化解决方案也需要极强的功能延展性，适合新旧系统的连接能力。

像当下大部分大型企业对企服领域厂商所期望的包括但不限于 AI 能力、数据分析能力、PaaS 能力、企业级管理能力等。

当然我们也看到越来越多的 ToB 企业开始纵深业务场景，往产业端下沉并强调与各行业业务深度耦合，以数字化为锚，助力各行各业企业重构商业价值。

我们发现，用友这次“行业化”其实也在先把核心产品做强后才进行的。去年 8 月，用友发布了用友 BIP 3，其在平台技术与应用架构、领域与行业应用、生态体系三个层面，实现全面突破，达到全球领先水平。

用友以全新的“用友 BIP 3”为基础，率先推出了行业内为大型企业提供混合部署模式的云服务产品，在保持央国企客户持续突破的同时，迅速推进大型企业业务订阅化发展与收入结构转型。自 2022 年 8 月发布以来，短短四个月，用友 BIP 3 签约金额已超 10 亿元。

诚然，在数字经济的蓝海之下，谁能把握住数字经济发展先机，谁就能抢占未来发展的制高点。

大厂们的组织变革，不仅为整个行业树立了典范，同时也对中国未来的数字经济发展提供了有益示范，正所谓“拿着旧地图，找不到新大陆”，在这股数字化浪潮的洗礼下，没有哪家企业能在未来置身之外。

而在这各行业亟待数字化需求之时，谁能率先把中国数字化带入到良性发展的轨道上来，用友、阿里、中国移动等龙头企业们能否扛下大旗，带来全行业的持续突围，值得所有人期待。