序言

之前两篇文章我们聊了企业数字化概述和企业为什么需要数字化，数字化概述主要阐述了数字化的核心本质在于业务核心能力的数字化，同时也举例说明了什么是业务核心能力。企业为什么要数字化中，我们聊到数字化本质其实就是业务核心能力的提效、降本和避险，将业务核心能力能够沉淀到信息技术应用中，将核心业务策略进行数字化沉淀，面对不同的业务场景，沉淀出不同的核心业务规则，通过数字化手段、利用计算强大的数据存储、计算、分析和共享基础能力，来提高核心业务能力的执行效率，降低执行成本，规避业务潜在或已有的风险。

既然聊了数字化概述和为什么需要数字化，接下来本篇我们就来聊一下企业如何进行数字化。数字化落地其实在很多传统企业是非常困难的，恰好我这几年也在传统企业进行数字化落地实践、思考和指导，有一些实战的积累，今天正好借这个机会和同学们一起分享一下。

俗话说的好，万事开头难。企业数字化转型也是，特别是在数字化转型初期，企业内部对于数字化的理解并不深入，很容易受挫放弃，因此，本文在这里主要讨论数字化转型初期的落地的一些策略和方法。数字化落地可能对比之前的两篇文章篇幅会长一点，我会从事前-谋定而后动、事中-最小化落地，最大化价值和事后-其实才是开始三个顺序来进行阐述。

事前-谋定而后动。主要包含了：寻找切入点、数据和价值验证、获得领导支持、获得组织可控和确定方向与目标五个方面。数字化的事前五个方面是数字化落地最关键、也是最重要的阶段，直接很大程度上决定了数字化的成本。

事中-最小化落地，最大化价值。主要包含了控制研发周期与成本和快速最小化业务落地两个方面。控制研发周期和成本可以让业务快速落地进行数字化结果验证。

事后-其实才是开始。主要包含了数字化运营、结果复盘与汇报和快速调整与迭代三个方面。数字化运营需要针对阶段目标、结果复盘发现问题，调整与迭代需要针对问题进行改进以及不断地优化迭代。

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事前-谋定而后动

对于任何一个公司或组织来说，资源、时间和领导的耐心都是有限的。特别对于重要不紧急的事情来说，更是如此。数字化对于一般的传统企业老板认为就是重要不紧急事情，因为企业首先考虑眼前的生存的问题，才会考虑效率和成本的问题。因此，进行数字化企业转型的公司一般都是具有一定的规模，只是过了企业的生存线，否则不要贸然进行数字化。就算是过了生存线，任何一个企业去做一件事情都需要投入产出比，因此数字化虽然可以让核心业务能力在提效降本上有非常大的潜力，如果不能在可控的时间和资源成本内，快速证明，其实是非常糟糕的情况。因此，对于一些大公司，动不动的就在企业数字化投入动辄上亿、历时至少 2-3 年的项目，我是比较持保留态度的。每个行业、每个公司或组织的业务都是独特的，数字化没有一个现成的模版可以去完全套用。大而全的数字化规划蓝图是需要，但是更需要的如何有效的落地，只有在企业内部数字化有效的落地，才能够让数字化在企业里面有生命力，不至于做到一半的夭折或最终投入产出比不理想。因为对于企业来说发展时间、资源投入以及老板的耐心都是非常有限的。因此，找一个企业数字化的切入点是成败的关键，要懂得取舍才是重点。

如何选找数字化的切入点呢？个人建议从以下五个方面：

1、寻找数字化切入点，实现单点突破，业务价值点突出，具有后期全面数字化潜力。

之前聊过，数字化是将核心业务能力数字化，因此选择切入点一定是核心业务能力，只有在核心业务能力上进行数字化才能具备后期全面数字化的潜力，完成由点到线、由线到面、由面到体整体数字化解决方案。例如：我之前是从事供应链业务的数字化解决方案，在供应链业务数字化解决方案，供应链本质就是为了解决“客户需求满足与供应成本的二者平衡”的问题，在成本最优的情况下，尽可能的让客户满足率更高，在客户满足率一定的情况下，做到成本最低。说来说去，供应链整个行业都是围绕这个问题进行展开的。

因此，做供应链数字化，客户需求满足和供应成本就是非常具有业务价值的两个指标，但是我经历过的公司，其实很多公司对于客户需求满足率是没有准确数据的，不知道在不同的业务场景中那些客户未满足，因为未满足的需求并未形成订单，通过搜索记录其实也很难形成准确判断的客户需求是否满足。因此，针对客户需求满足率的指标，我们能够从中看到需要一个非常核心的业务核心能力，那就是客户需求采集能力。我在咨询过很多传统的供应链企业，其实很少有老板能够讲清楚，他们的需求采集的逻辑，包括如何定义一个有效客户需求，不是所有的客户需求都是有效的需求，只是客户的有效需求我们要满足的。然后如何定满足与不满足，是全部满足、还是部分满足，是数量不满足，还是时效不满足，还是成本不满足（买贵了）等，这些其实在企业里面都没有明确的业务定义，因此，也就是谈不上如何满足客户需求了。如果业务对于客户需求那些未满足的不清楚，或者只是一个比较模糊概念，客户需求满足作为供应链的最核心价值，其实很难说供应链能够做的好，关于供应链客户需求采集的相关的讨论，我在后面会有一个供应链的专题系列文章，敬请期待。

因此，一旦数字化，其实我们发现很多模糊的业务概念需要与业务部门一起进行梳理、定义、达成共识，否则对于后期数字化落地会形成非常大障碍。

2、数字化落地组织要相对独立、相对可控。

寻找切入点其实是将落地缩减到尽可能的简单、独立和可控。如果在数字化还没有取得一定的成果的情况下，在落地过程中，需要消耗企业内部大量的组织和资源的来进行配合和执行，其实相对来说，会把数字化置于非常被动的局面。

因为数字化实施落地前期，其实对于公司大部分基层执行的员工并不是非常了解和熟悉，如果数字化的落地，需要企业内部很多部门的一线员工进行配合，可能有很多的不理解，或需要额外增加一线员工的工作量，这样执行效率会受阻，最终效果也不会太理想，后面可能数字化全面落地也会举步维艰。一般企业内部数字化转型都是自上而下进行推动，主要动力在公司上层，但是公司上层往往是不参与执行的，他们往往认识到数字化的重要性，但是也不确定就一定会成功，只能进行实际业务验证数字化效果，如果业务的数字化验证效果不理想，可能企业领导真觉得不合适或现时机不成熟。

如果要解决，可以按数字化项目组或其他部门不参与的方式进行。例如：成立一个独立的数字化项目组，把所有相关成员都要纳入其中，项目组成员由项目负责人进行统一调遣和绩效评估。或信息技术应用的落地，不需要企业内部其他部门一线同学配合，对于其他部门来说是无感的。例如：上面提到的客户需求采集，都是通过 IT 系统自动识别客户需求，自动采集未满足客户需求。因此，刚开始数字化切入点需要选择不要太过依赖其他部门，或需要超过两个以上部门的配合，整体落地执行资源应该做到相对可控。

3、数字化产生的数据指标可以直接量化业务好坏，发现业务问题。

数字化首先不是为了解决业务问题，而是发现业务问题，不发现问题，就无法解决问题。因为之前我们聊过为什么需要数字化，提高到核心业务能力的提效、降本、避险，那么首先需要知道核心业务能力是那些效率不高，哪里成本不低，风险在哪里，只有知道问题所在，才能到最后解决。因此，数字化需要通过对于业务过程的数据记录，或核心业务能力的执行效率进行逐步拆解，将衡量核心业务能力的结果指标按业务逻辑或执行过程拆解为过程指标，根据过程指标，可以通过演绎法，推导出结果指标，说明业务存在哪些根本性的问题，最终什么样的数字化手段可以解决问题，最终达到在业务核心能力上的提效降本增效。因此，事先去了解业务的本质，通过与相关的业务深度沟通，明白业务底层原理，然后根据对于业务的理解，抽象出来衡量业务的核心能力好与不好的过程指标，是非常关键的，也是你能够不断推进企业数字化转型后续的动力。

另外，数字化的结果指标一般都会对标到业务的 KPI 指标，这样做的好处是可以在数字化落地的更好贴合业务，更够得到更多的一线业务同学支持，因为有助于他们完成 KPI 的任务。

最后，对于一些过程数据，不一定非得需要信息技术应用上线后才能进行获得，我们可以看看已有的数据，通过简单的加工先模拟数字化后的过程指标数据来验证我们的数字化的思路是否正确和可行。

4、获得企业高层（最好是一把手）强有力支持。

获得企业高层的支持，就需要企业高层对于数字化有着比较大的决心和想清楚数字化与企业战略的关系和意义。我见过太多的企业领导，要么把数字化想的过于简单，就是上线几套信息细化系统而已，只是将之前线上操作转移到上线操作，其核心业务能力的执行方式或效率没有任何提高。或只是顺应时代大潮上信息化系统，对于数字化背后的和公司战略的关系，是先尝试一下，一遇到问题就打退堂鼓了，在落地执行过程，领导不能给到强有力的支持，面对一些过程压力和责任推诿时，领导能不能够在第一时间给到支持，是非常重要和关键。否则，最终导致数字化转型在企业内部没有达到应有的效果，然后就不了了之了，钱花了事没有办成。因此，在数字化落地之前，需要得到企业高层的坚定支持，最好是企业一把手的支持，否则会存在一定的风险。

如何获得企业领导的支持呢？首先，需要企业领导对于企业数字化转型的理解，这个是非常关键的。如果企业一把手只是因为尝试一下，没有理解公司战略和数字化之间相关的关系，其实他很难有决心把企业数字化转型贯彻到底。因此，我们在数字化转型落地过程中需要契合公司的战略发展，知道公司做什么，不做什么，也白了就是明白公司的方向，数字化需要符合公司的发展方向，需要对公司发展方向能够有强大的助力才行，否则企业领导可能不会引起重视。因此，我们在具体寻找数字化转型切入点的时候，需要具有全局思维，把自己的思维拔高，和老板站在同一个维度看待问题，同时保持密切、顺畅的沟通。这样数字化切入点的选择会准确很多。仅仅只是战略方向的契合是必要条件，但是不是充分条件。其次，核心业务能力的提效降本避险有可预期的结果。战略面向的是未来，虽然重要但是可能不是最紧急的。现在核心业务面临问题更需要关注，因此，我们可以把第三点的过程指标数据通过演绎推理的方式，形成可以针对现有核心业务能力提效降本避险的方案，在业务数据逻辑推导出说明数字化的价值和可行性观点，这样更容易打动企业领导，让领导能够认识到数字化的重要性，从而坚定数字化的决心，这样我们可以在数字化上拿到更多资源，对于后期落地执行是非常有帮助。

得到企业一把手认可，最好能够考核业务部门数字化水平，考核 IT 部门为业务部门带来的增长，就是业务 IT 一体化，业务就是 IT，IT 就是业务。

5、确定企业数字化目标与整体方向，按阶段，分步骤实施。

在我参与的数字化转型的企业中，一上来就大而全的，花了很多钱找外部的知名行业数字化解决方案的服务商进行咨询、诊断和实施，然后出规划蓝图、大到公司整体战略支撑、小到每个系统功能点描述，制定 3-5 年数字化目标以及实施步骤等等。看似非常专业，但是往往结果都不会太过于理想。为什么呢？因为每个公司的业务所处的行业是独特的，每个公司的业务就更独特了。对于一个企业数字化解决方案服务机构来说，了解调研和初步实施的时间的一般会在 3-6 个月左右，其实在这个 3-6 个月内是没有办法对于一个企业了解非常深入的，只能是在业务表面看到的地方去了解，例如：流程、制度、业务活动等等。对于这个行业或公司业务本身理解不一定的是非常深入，不同的行业不同的阶段，不同的公司不同的阶段，其实对于数字化的解决方案都是不一样的。看似高大上的解决方案，可以对于初创企业过于繁琐以及不具备必要的一些信息化提前，因此，很容易脱离公司业务本身所处的阶段、环境和独特性，重点放到了数字化本身上，为了数字化而数字化。

因此，在数字化初期，我们可以找一些针对所处行业比较专业的企业数字化解决方案服务机构进行咨询，看看以往他们过往的一些成功案例，吸取一些经验。尽量要找 2 到 3 家这样的服务机构，从不同的机构中，类似的行业以及公司实施方案上获取到一些整体数字化落地的规划经验，因为相对规划阶段来说，服务机构还是非常全面的，否则也很难拿到订单。

对于企业数字化转型的每个企业在不同的发展阶段都会不一样，因此数字化做数字化规划的时候，需要有一个思考更加立体和完整。在软件架构中有一个概念（DID），就是 Design（D）、Implement（I）、Deploy（D），翻译过来就是设计 20 倍的容量，实施 3 倍的容量，部署 1.5 倍的容量。本质上我们做数字化的设计也是类似的，在整体数字化落地计划的时候我们尽量需要考虑全面，把数字化能够穷举的可能性一一列出，从大的方向上能够覆盖公司战略的各个方面，在时间上能够指导企业数字化建设 2-3 年的时间。但是实际落地计划，我们只是针对企业的某个战略点进行大致的计划以及可能的阶段目标和大致的资源投入。在确定实施计划，需要找到有效的一到两个切入点，在有限的时间、资源投入和老板耐心的情况，实现业务价值的单点突破。

因此，不要一上来就对企业数字化转型进行大而全的落地，多听、多看、多思考，理解业务本质，清楚业务底层核心逻辑，找准方向、切入关键点，分阶段、分步骤、从按难易程度落地，实现数字化成果最大化，切忌太多贪快。

至于具体的目标制定方式和方法，可以参考“SMART 原则”，就不在这里赘述了。“SMART 原则”出自彼得 · 德鲁克《管理的实践》，主要含义如下：

S=Specific，目标必须是具体的；

M=Measurable，目标必须是可以衡量的；

A=Attainable，目标必须是可以达到的；

R=Relevant，必须要与其他目标有一定的关联性；

T=Time-bound，目标必须具有明确的截止期限；

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事中-最小化落地，最大化价值

1、控制研发周期和成本

企业发展时间有限、资源有限和老板耐心有限，在数字化转型初期，存在很多不确定的因素。企业领导虽然能够理解和认可数字化的价值，但是对于绝大多数人来说，还是需要有眼见为实的效果。因此，我们在数字化即使落地实施的时候，一定要注意控制研发周期和成本。一般初期建议不要超过三个月 3 个月信息技术应用的研发时间，最迟 6 个月需要体现出数字化的业务价值。为什么是 3 个月，3 个月正好是一个季度，一般公司都会年度目标，然后会分解成为季度目标和月度目标，用一个季度的时间去进行数字化系统研发，用一个季度时间去执行数字化落地业务，验证数字化价值。这样至少在半年度内能够验证我们数字化的成果，有利于和业务节奏同频，而且每个季度、半年度都要进行业务目标对焦，同时也是数字化转型对于业务价值证明的重要节点。

控制研发周期和成本，避免了憋大招的方式。企业数字化转型，并不是科学基础，需要大量的理论的基础研究和实验证明，本质上是信息化技术的业务场景应用。因此，只要找准数字化切入点，其实是价值是能够非常快的显现化。IT 研发人员非常容易犯的一个错，是对于数字化过于追求业务覆盖全以及高度智能化，希望完美落地，但是数字化很难一口吃成一个胖子。

找准业务价值切入点，快速落地，实施过程中不要拖拉，快速拿到业务的实际结果才是王道。

2、MVP（最小可行性产品）

在产品开发和商业策略中，MVP 指的是具有足够功能的产品原型，它能够满足早期用户的基本需求，以便测试市场对产品的反应。MVP 通常包含产品的核心功能，但省去了一些非必要的特性，以便快速推向市场并收集用户反馈。MVP 的本质就是以最小代价和成本来验证数字化在某个核心业务能力上落地的可行性，根据实际结果验证我们预想。

在我所经历的数字化转型前期过程，我认为数字化落地的效率和业务提升效率一样重要。说白了，企业数字化转型需要在一定的期限内快速证明是有效，否则后续资源、支持和时间很难进行保证。快速证明需要快速落地，快速落地就需要足够的聚焦，因为我才会在事前部分用了较大的篇幅来说明数字化需要谋定而后动。

例如：在供应链系统中有一个寻源系统，就是客户或仓库需要订货，把订货需求输入到寻源系统中，寻源系统系统会根据不同的业务场景规则，按数量满足率、时效满足率和最低成本等策略，输出供货方案。这个对于传统的供应链企业来说，都是一般都是通过人工自行订货的。在规模小的时候，其实都还好，但是规模大了之后，发货的区域和仓库越来越多，货品种类越来越多，而且都是按区域、按仓库来负责订货，很难能够进行全盘考虑。那些货需要找供应商采购，那些货需要进行仓库调拨，那些本地仓库可以满足，那些货需要其他仓库协同发货等等，如果通过人工订货效率不仅低下，而且会造成很多滞销库存。

因此，在数字化转型过程中，如果将这部分订货能力，转变寻源系统，在寻源系统中我们设计一个订货库存调度引擎，有库存调度引擎自动结合全国库存数据，按制定的规则输出供货方案，这样在效率、成本上都会非常大的提升，而且随着不断地沉淀更多的库存调度规则，会不断地降低我们的库存周转，减少缺货率。想法是很好，而且也有非常大的业务价值点，但是忽略了落地的困难性，而且本身实现起来难度太高。系统能够综合时效、成本、满足率等指标的前提，首先需要将时效、成本以及满足率在线化，如果这些不能提供给系统数据，系统库存调度功能很难实现，如果要实现时效、成本以及满足率的在线化，这样机会将数字化范围扩大到仓储系统、物流配送系统、成本系统等，这样整个就把数字化范围扩大了几倍，而且涉及到多个业务部门的配合，这样整体数字化落地难度直线上升和效率也会直线下降。因此，我们要特别注意。虽然，看似只是实现了一个库存调度的功能，而且业务价值非常高，但是忽略了这个功能实现的前提，是需要更多的数字化基础去支持。切入点重要，切入点选择后 MVP 更重要。

我们选择 MVP 最好是独立的、不关联，而且也会具备一定的业务价值，虽然不是最高，但是我们需要在落地可行性和业务价值之间进行一个利弊权衡。最终，我们选择前面提到的供应链需求采集，来帮助业务分析那些需求已满足，那些需求未满足，针对未满足需求数据倒推为什么会没有满足，这样对于供应链整体库存结构和品类规划都具有指导意义，对于应该满足而未满足的需求对于业务来说，那就是销售来说就是损失，及时全面的反馈对于销售管理层来说是非常具有意义的。而且从系统设计的角度来看，未满足需求采集相对独立，不会涉及太多系统改造，做好对应的采集埋点即可，如果大家有兴趣，后面如果有机会我会写《企业供应链数字化方案》的系列文章，到时候可以和大家详聊。

3、独立系统数字化运营组织化

推动数字化落地，进行数字化业务价值分析。在数字化落地初期需要成立一个数字化运营小组（前期可以虚拟组织），主要目的就是为了让数字化在组织内部能够快速落地，并对于落地的过程中的问题、卡点进行清除，对于数字化结果进行梳理和分析，对于是否取得预期的结果，拉通相同的业务部门，发现没有达到预期的结果的原因，针对分析出来的最本质原因，验证原因，最终找出正真的问题，从而给出后续的改进意见。定期形成，落地-》验证目标结果-》分析原因-》改进-》落地的闭环，一般在都是在单周和双周的维度，这个过程要持续不断地坚持下去。

定期持续有目的深入业务一线，不要造成仅 IT 部门闭门造车。在数字化过程中，非常多的企业认为是 IT 研发部门或数字化部门的事情，和其他业务部门没有关系。这个是非常错误想法，数字化之所以难，就是这个事情落地需要公司这个核心部门进行协同与配合，数字化是手段，不是目的，目的本身是业务核心能力的提效降本避险，而业务部门才是业务的主体执行者。因此，数字化运营组织成员不仅仅只是 IT 部门，还有业务部门共同参与，共同推进和改善。

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事后-其实才是开始

1、定期复盘与汇报

定期的复盘，是复盘的数字化落地的业务价值。主要是工作和目的这个其实在数字化运营组织化中大致有提到了，就不在这里赘述了。主要围绕落地-》验证目标结果-》分析原因-》改进-》落地的闭环。说白了，就是快速迭代，让原本预想没有考虑到的问题，通过实际落地发现，快速解决，快速体现出数字化的价值。在这个过程中一定的聚焦资源、目标足够能够落地是非常重要的，不要贪多。

定期的汇报，主要是面向公司高层进行数字化的汇报。从前期规划，中期落地以及运营数据相关的输出，结合公司整体战略的业务分解，从业务核心能力提效降本避险的底层逻辑角度出发，验证一个阶段数字化结果。从数字化落地取得的阶段性结果，倒推对于业务结果影响。这个逻辑要清晰和自洽，数据也要准确和合理。主要目的就是为了让公司高层对于数字化的可能性和业务核心能力影响有一个比较具象化的评估，这样便于后续更有利的推动数字化落地，一步一步把数字化的基础打扎实。这也是数字化前期我为什么一定要强调需要得到 CEO 或公司领导的支持，这个点非常重要，否则在后期落地过程，困难重重。数字化在一般传统企业是一个重要不紧急的事情，而业务部门一般对于处理重要紧急的事情效率会高，对于不紧急重要的事情一般效率不高，再加上数字化价值没有讲明白以及部门之间的利益没有很好的分配，从而导致数字化的落地难。对于普通的中小型企业来说数字化的价值，根据我经历过的公司一般最迟在 6 个月的时间要部分体现出来，否则公司高层可能很难持续支持或降低对于数字化资源的投入。

2、快速调整与迭代

复盘和汇报只是前提，复盘是发现问题找到根本原因，汇报是明确后续方向和价值，这个其实也是进入数字化下一步的开始。数字化的落地一般都会有非常确定的落地步骤以及计划，阶段性的目标达成，进入到下一个目标阶段，拿到什么结果，如何与业务部门的 KPI 进行绑定，从而不会让数字化悬在空中。

一般数字化的一轮价值迭代不会超 3 个月，因此，我认为初期数字化数字化每个阶段价值体现不要超过 90 天左右，不要考验业务和老板的耐心。对于公司的任何部门证明自己存在的价值只有拿到对应的结果。因此，技术不是本身，业务才是本身，不要纠结技术本身的价值，而是在业务中证明的技术的价值，才是技术正真的价值。

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数字化转型的五大误区

1、切忌数字化初期大而全

传统企业初期切忌数字化大而全，一是企业内部缺乏数字化土壤，二是主抓方向并不明确，三是数字化时机不明确。因此，大而全的重投入，很容易在后期持续下去，我之前也说过数字化只是手段，最终需要业务价值验证，否则只是为了数字化而数字化。数字化转型需要循序而进，不可贪多求急。

2、切忌 IT 部门闭门造车

在传统企业里面，数字化的责任部门往往不知道为什么最后都成为 IT 产品技术部门。其实对于 IT 产品技术部门来说，他更多是从数字化实现的部门，并不是数字化主导部门，数字化转型主导一定是公司高层，首先只有公司高层认可数字化价值，才会在数字化转型成功过程中，这个是数字化转型的底气所在。然后就是数字化快速业务价值体现，这个数字化转型的“民意”所在。切忌只是 IT 产品技术部门闭门造车，把一个公司的事情，做成一个部门的事情。“ 任何一个企业的本质是不会变的，因此企业数字化转型的重点需要聚焦是企业本身的核心能力，而不是所谓的数字化。”

3、切忌系统上线就是数字化的终点

我经历过太多系统上线后就是终点，后面无人问津，没有人进行分析数字化价值的分析，或者只有 IT 产品技术部门勉强的去证明数字化的价值。要知道产品技术部的擅长的是信息技术应用的实现，他们并不是数字化的落地的主力军。数字化的落地需要各个业务部门共同去推动。数字化系统上线不是重点，而是起点，是数字化转型的起点，后续目标实现、业务价值验证、问题分析和解决，优化调整、快速迭代和验证才是数字化最终成功的重点。

4、把企业数字化转型做成信息化系统上线

关于信息化与数字化的区别其实已经在之前数字化概述详细聊过了，对于不太清楚的同学可以参考我之前写的《企业数字化转型（一）-企业数字化概述》。数字化思考的一定业务本身，而不是数字化本身。思考的时候如何让业务核心能力，通过信息技术为手段，以信息技术应用为载体，将企业核心业务能力抽象为具体的信息技术能够识别的业务流程、规则和策略，以便利用信息技术强大的计算和海量的业务数据处理能力，按流程、规则和策略做出最适合的业务决策，以适应不断变化的业务和市场需求。信息化是以信息技术应用为载体来提高信息传输和共享的效率，属于“信息技术”最基本的价值。企业信息化的本质就是提高了企业生产活动产生信息的传输、存储和共享效率。数字化的本质不是提高信息的传输、存储以及共享效率，而是业务核心能力的提效降本避险。

5、切忌核心业务系统外采

对于中小企业来说，任何一个行业都在变化，业务规模都是在快速的发展，核心业务在不同的阶段数字化重点其实也是不一样，不同发展阶段公司的战略和战术也都不一样，特别是初创期企业，可能获得有一定的资源，才勉强生存下来，其实公司的大方向都还不是非常明确，其实数字化的投入风险很大，需要验证再验证，尽量小的进行数字化投入，毕竟先生存后考虑发展。对于有了一定的生存能力的中型企业，业务发展速度也是非常快，如果够买标准化的数字产品，经过定制改造后上线使用，其实在后期整体业务适配和迭代速快都会跟不上业务的发展速度，最终结果可能会成为业务发展的瓶颈。因为一旦你上了系统，产生了依赖，数字化解决方案产品整体的，服务商不会一直配合产品修改，或改造成本太高，配合响应速度等，其实都是和你付出的成本有非常密切的关系的，因此，对于外部因素有太多不可控的因素，导致我们非常被动。

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结语

企业数字化初期落地是整个数字化过程中最艰难的时刻，因为存在很大不确定的地方。事前一定要谋定而后动，不可以贪多求全，大胆假设，小心求证。事中部不仅只是信息系统的实现和上线，相反上线只是开始，数字化系统运营才是重点，数据分析、发现问题、找到根本原因，业务一线验证，数字化价值业务显性化、定期汇报获得认可都是非常重要的，也觉不亚于数字化的开发实现，相反我觉得只要找到适合的数字化切入点，数字化开发实现是最简单的。数字化是一项长期的工作，不断阶段有不同目标，数字化价值也会随着不断地落地逐步慢慢体现。数字化的五大误区要尽量避免，大而全、闭门造车、上线即使终点、信息化比作数字化、核心业务系统外采，都要是非常严重的问题，在数字化落地过程尽量的早发现，早避免。希望我写这些对于同学们后续数字化落地有一些启发，如果有问题，可以留言给我。