财务共享中心建设项目的变革管理与沟通机制

作者：刘肖 池蓬伟

财务共享建设项目往往具有业务范围大、利益相关方多、建设周期长、变革难度大等特点，因此不管是从项目管理还是共享持续运营角度，都存在复杂的沟通对象、众多的沟通环节、多变的沟通场景。从以往经验来看，很多时候项目迟滞、节奏紊乱、效果不及预期，并非方案不合理，而是没有做好变革和沟通管理，各角色对目标、现状、项目预期等存在极大的信息偏差，各方在不能认知共识、信息共享、有效配合的情形下被迫长时间磨合，对各方都是精力、体力和积极性的消耗，最终导致工作迭代返工、管理成本居高不下、满意度降低、项目建设效果不明。因此沟通是每一个财务共享中心都必须面临的重大议题，其重要性不弱于任何一个业务方案。

本篇文章主要基于两个沟通视角：

第一，角色视角。本文以财务共享项目组（后续简称项目组）以及组织机构正式成立后的财务共享中心为主角色，因为大部分沟通都是以项目组为核心纽带，由其牵引并推动；

第二，内容视角。本文不在于强调沟通的技巧，更在于传递项目不同阶段的关键环节，分别需要与哪些利益相关者，进行什么沟通以及重要注意事项。

由于篇幅有限，本文基于项目四个关键阶段，重在强调 14 个关键沟通环节，过程中其它零星沟通企业可视情况开展。

项目准备及启动阶段：重在“认知共识”

项目准备及启动阶段，针对要不要做、为什么做、希望达成什么目标、具体的时间规划、会有什么风险、谁来推进负责，各方或模糊、或观望，因此沟通重点在于“认知共识”。

• 项目立项：高层领导

项目立项最主要的沟通对象是高层领导，旨在获取项目支持，因此应重点突出项目的价值及收益，建设的可行性、重要性和迫切性等。此时必须强调立项的层级，尽可能获得最高决策层的认可，坚定变革的决心与恒心，只有坚持一把手工程，才能保证落地不扭曲、各方可配合、变革不中断、目标可达成。

• 项目团队组建：高层领导、各纳入单位、相关业务部门

项目建设离不开一支强有力的团队，团队成员背景多样，既包括集团财务部（共享一般多由集团财务部主导）、集团相关业务部门（如 IT 部门、人力部门、法务部门、采购部门等），还会从纳入单位抽调核心骨干构成专职或兼职成员，因此团队 leader 的任命、骨干成员的选择、外围角色的配合都需要沟通决策，并在项目推动过程中，进一步传达细化工作要求、不断调动积极性，才能保证团队各司其职又高效协作。  

• 启动会召开：集团高层领导、各纳入单位、相关业务部门

启动会在于正式宣布项目开启，各方均要投入项目建设，启动会重在强化背景及目标、项目整体计划、工作指示及要求、团队及职责，引导各方逐步形成共识，并通过高层领导的参与提升项目重要性并施加关键影响。

• 共享理念及项目目标宣贯：各纳入单位财务领导、财务人员

财务共享是一场变革，其中观念变革最难。项目前期，应尽可能通过专题交流会、培训等形式进行共享理念及项目目标宣贯，可根据企业情况考虑开展的人员范围和时间周期，宣贯的过程不只是项目组单向输出，更应该倾听纳入单位的担忧和期望并通过交流有所响应。

调研及方案规划阶段：重在“方案理解”

调研及方案规划阶段，各项工作紧锣密鼓开展，在调研诊断的基础上，大量方案陆续出具，过程中会与相关方紧密交互、征求意见，因此沟通重点在于“方案理解”。

• 调研安排及现状诊断报告：高层领导、各纳入单位业务/财务领导

调研是与各单位面对面、充分交流的宝贵机会，因此项目组可提前将调研目的、调研内容、调研提纲、重要关注事项提前发送各单位对接人，确保双方均能提前思考、充分准备、提高交流质量，对于各单位的业务痛点和项目期望双方应深入交流，项目组可以以需求清单的方式进行记录、管理、追踪、复盘。

待调研完成后，应将调研成果、发现的问题、下一步工作思路进行详细的梳理并形成现状诊断报告，面向集团高层领导和各纳入单位业务/财务领导进行汇报，此项工作非常重要，它可以推动各层级关键角色对痛点问题、项目范围、工作方向达成一定的共识，避免出现项目快上线了，关键角色仍然对痛点问题不清晰、目标期望不合理的问题。

• 组织方案规划：高层领导、各纳入单位财务领导

组织方案不仅仅是财务共享中心内部的事情，也需要对外进行沟通。而对外沟通需关注两个核心点：第一，应将不同财务团队的定位、相互之间的协作关系、详细的职责界面进行充分传达及研讨，确保各个财务团队明确自身定位及发展方向，据此及时调整本单位财务职责、工作重点、人员安排，尤其是各纳入单位。第二，应将共享中心的人员缺口、人员来源（各单位内调、外聘、外包等）等进行沟通，明确各单位是否需对共享中心进行人员支持、支持的数量、周期等。

• 业务方案规划：各纳入单位财务领导及财务骨干、业务人员

业务方案的沟通重点在于方案研讨及理解。一是项目组成员不一定对每个单位的业务细节非常清楚，因此研讨时要充分调动各单位成员阶段性参与，提供更准确的信息；二是项目组成员精力有限，因此需要学会工作分解，明确工作目标、工作方法，调动相关部门/成员进行外围配合；三是方案重视程度，项目中，往往会存在项目组积极推进、但各单位对方案响应度不足的问题。针对此问题，可以从以下三点逐一解决，第一，在团队关键角色遴选上应充分考虑其资源调动能力以及企业内部影响力；第二，指定各纳入单位的接口人，明确其职责，由其向下穿透式资源调配；第三，可将各类方案文档下发，由财务一把手或企业一把手签字盖章回传，确保各单位认真研读、及时配合。

• 系统方案规划：其它业务部门/项目组

系统方案的沟通重点在于与外围系统的集成安排，如集团统建的 OA/BPM 系统、采购系统、销售系统、人力系统、主数据系统口等，或纳入单位自建业务系统，这都涉及与其它业务部门/项目组的协同配合，若其它项目为在建状态，需要充分沟通时间进度的匹配度；若为已建项目，对方需要统筹新的资源安排，因此需密切关注工作排期；若为待建项目，需考虑时间后置对当下方案和关键目标的影响，这些都需要形成具体方案规划、评估影响，并与责任方逐个协调。

• 整体实施规划：高层领导、各纳入单位财务领导

实施规划的沟通重点在于充分传达实施排期及对各方的配合要求，上线时间、上线单位、上线业务、上线配合事项、各单位测试/基础数据整理/审批流配置等事项均需形成详细的工作计划，确保各单位理解并执行工作任务。

• 重点单位专项沟通：重点纳入单位

针对重点单位，项目组可组织实地走访，针对整体项目情况、重点方案及事项进行面对面沟通及培训讲解，一方面，可对信息进行整体拉通，进一步复盘各单位关键诉求及担忧，另一方面，也可凸显对上线单位的重视，赢得合作。

建设落地及上线阶段：重在“协作配合”

建设落地级上线阶段，系统实施、职责及人员调整、上线准备等各项工作事项将逐一细化落实，涉及角色众多、环节交织，因此沟通重点在于“协作配合”。

• 系统落地实施：各纳入单位、共享联合项目组

系统落地实施阶段，需求细化、表单设计、流程配置、档案整理、系统测试、数据准备等各项工作点多、面广，繁琐且细致，工作量非常大，涉及的角色众多，因此沟通的重点一方面在于应充分发挥纳入单位的资源，将一部分工作事项进行分解，但应注意工作要求和方法应充分传达到位，尽可能避免理解偏差；另一方面注意不同角色对需求的一致理解，因为系统实施涉及最终用户、关键用户、项目组成员、IT 顾问、开发人员等众多角色，若过程中 需求传达不清晰，势必带来极大的返工成本，针对此问题，可考虑按流程或单据类别建立工作组，贯穿实施全过程，避免信息断层；另外，针对项目组成员和关键用户应做好充分的系统产品培训，以终为始、具象化展示产品功能逻辑，以减少执行落地偏差。

• 人员调整、定岗及职责盘点：财务共享中心、各纳入单位

除却系统实施，落地阶段对于人员调整、定岗及职责盘点也需高度重视，这涉及每一个员工的工作安排以及职责的交接，若沟通不舒畅，导致工作重复做或没人做，势必带来混乱。因此需基于共享中心职责及人员规划，明确未来需从各纳入单位迁移至共享中心的职责以及从相关单位调配进入共享中心的人员，针对这些人员调整，应一对一进行充分的谈话沟通，并明确对于员工的定岗安排。基于此陆续进行细化工作事项盘点，明确职责保留项、剥离项和新增项以及交出人和接收人，形成妥善周全的交接安排。

• 上线前沟通机制搭建：各纳入单位

 上线前，应针对之后可能出现的问题建立及时的沟通应对机制。首先，可开通服务热线，由专门人员进行接听及问题解决，若无法及时解决，可进行系统工单跟踪及处理；第二，可建立上线专项工作群，在群内对问题进行跟进处理；第三，建立各单位 1V1 沟通机制，即指定一名具有一定影响力的项目人员，按单位维度进行整体层面对接、方便统筹及调配，避免项目组工作分工带来的频繁兜圈子及问题解决迟滞带来的抱怨。

共享运营及优化阶段：重在“管理机制”

经过一段时间的上线磨合期，共享中心逐步进入相对稳定的运营状态，矛盾也从外部矛盾转向内部矛盾，强化共享中心持续高效的服务输出，因此沟通重点在于“管理机制”。

• 日常咨询答疑/投诉处理

首先，共享中心应建立日常咨询答疑/投诉处理的机制，员工可通过服务热线/工单/公共邮箱/智能客服等方式及时获取帮助；其次，共享中心服务管理专岗应及时总结高频问题，对员工进行专项培训，减少员工沟通成本。

• 运营报表

共享中心可面向纳入单位定期/不定期输出运营报表，内容涵盖业务处理量、处理时效、处理质量、退单率、退单原因、重要违规事项、改进要求等，方便各单位及时了解共享中心服务质量，增进相互了解。

• 回访机制

共享中心可建立回访机制，定期/不定期对纳入单位走进各单位，进行专项回访，彼此交换需求、意见、建议，不仅可以拉进双方距离，也可以推动共享中心持续改进。

沟通是信息传递的开端，是相互理解的桥梁，是团队协作的基石，是目标达成的利器，是组织凝聚的保障。共享建设过程中，沟通无处不在，推动工作靠沟通、达成共识靠沟通、落实执行靠沟通，对于共享项目组，如何有效处理沟通，值得每一个人深度思考。