向上管理第一项:路径P背后的目标B

2020 年 05 月 09 日 阅读数: 51
向上管理第一项:路径P背后的目标B

技术大牛史海峰在《架构师快问快答2》里说:

Q:架构师的建议得不到管理层的支持该怎么办?

A:换位思考一下。为什么得不到支持,别人是怎么看,怎么想的?

这个问题,非常经典。最近在几个管理群里,大家也一直在讨论,向上管理为什么很难,前两天一乐老师的讲座也在讨论这个问题,怎么向上管理。

我也在《微服务架构深度解析与最佳实践》一文里写到:

还是从《管理的常识》一书里,我看到了一个很有道理的话:”如果无法推动问题背后的人解决问题,那说明对问题挖掘的还不够深“。现代化的工作教会我们,双赢/多赢是协作的唯一办法,也是可以持续的办法。

很多时候,领导的想法,管理层的想法,就是背后的问题。

一些技术人员这时肯定会说:“领导的认知和架构师认知不一样的”。

求同存异,需要洞察领导的想法。

不同层级大家的信息、视角,分析方法,可能都不一样,需要统一的不是认知的方法,而是认知的结论。

或者,我们叫它--目标。

如果管理层跟你说了一个目标A,但是规定死了你必须走某条路径P去达到这个目标,那么可能他的目标不是A,而是藏在路径P里的某个目标B,这就是所谓的洞察。

如果你反对领导的意见,提出路径Q,也许能更快的达到目标A,成本也更低。但是跟目标B没有关系,这对管理层来说,就是不可接受的。

所谓的路径Q,可能就是技术思维。

而对于路径P的认知和理解,

S1:可能是一种管理角度的(睿智的)折中取舍;

S2:也可能是管理层不懂技术(whatever)的瞎指挥。

但是如果我们把它当做是S2,而不是隐藏了目标B的S1,但是很多事情对我们来说变得简单。因为B大家都没挑明,你可以说是我们想象中的,并不存在。但是不管我们怎么努力,都没法得到认可。

进一步的,脑袋里只有S2的人,没法承上启下变成一个组织的腰部力量,即中层管理者,只能做一个执行者,这样组织就不要求你去思考深层次的问题和关系,仅仅去执行就好了。

这是很多技术人员的一个误区,太钻牛角尖了,在不该用力的地方用力过猛,过刚而易折,导致无法在比技术细节更大的层面提升自己。很多这类人员的技术都不错,能力却很一般,发挥不出来。时间长了,一直就怀才不遇,遇到的领导都不能做伯乐,慧眼识珠。

一般情况下,管理层的视野,大局观,包括责任,都比我们执行层面的leader或者一线人员要重大的多。执行,唯有执行,是对管理层的战略目标,最大的支撑。

执行不到位,就会拖整个组织的后腿。执行不了,就会造成组织的割裂。

回到前面的话题,如果你不知道目标B怎么办?

那就去提出包括可能目标B1的新路径R或或者包括可能目标B2的新路径S,看看这个方案是不是管理层可以接受。

如果你说你想不到更好的办法?

那还有什么好说的,直接去执行路径P,打硬仗,并且打赢。只有这一个办法,能让你搞好向上管理,就是给上级提供决策支持,执行任务,拿到结果。

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Apache Dubbo PMC/ShardingSphereCommitter 2018.04.10 加入

Apache Dubbo PMC/ShardingSphere Committer,前阿里架构师/某商业银行北京研发中心负责人,阿里云MVP、腾讯云TVP,TGO鲲鹏会会员、关注于互联网,电商,金融,支付,区块链等领域。http://kimmking.github.io/

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