国有企业推行末等调整和不胜任退出制度路径指引

根据 9 月 27 日国资委最新会议精神，到 2025 年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。用友基于服务众多央国企客户人力资源数智化转型的丰富经验，提出国企推行末等调整和不胜任退出制度的路径指引。

9 月 27 日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动 2024 年第三次专题推进会上表示，到 2025 年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。

用友在帮助 54 家一级央企客户和 9000 多家地方国企客户推动人力资源数智化转型的过程中，就末等调整和不胜任退出制度的落地路径与客户进行过深入探讨，形成了深刻的认识，积累了丰富的经验。

政策脉络

末等调整和不胜任退出的要求源于三项制度改革，通过国企改革三年行动取得突破性成果，在国有企业改革深化提升行动中是主体任务。

三项制度改革：

“能上能下、能进能出”是改革的重要目标。2001 年 3 月，国家经贸委会同人事部、劳动和社会保障部制订了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配改革的意见》，正式提出三项制度改革。2015 年，国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标对国有企业薪酬分配和用人制度改革作出具体部署。

国企改革三年行动：

末等调整和不胜任退出是攻坚突破的重点问题。2020 年 6 月，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022 年）》，以增强企业活力、提高效率为中心，深入推进国有企业市场化经营机制改革。在 2022 年底三年行动收官之际，作为三年行动靶向攻坚的重点问题之一，三项制度改革实现全方位破冰破局：经理层成员任期制和契约化管理全面推行，中央企业和地方国有企业末等调整和不胜任退出的管理人员比例分别由 2.5%、1.9%提升至 5.7%、4.5%。

国有企业改革深化提升行动：

要求 2024 年覆盖面不低于 70%，2025 年普遍推行。国有企业改革深化提升行动于 2023 年年中启动，2024 年是行动落地实施的关键之年、攻坚之年，按照部署，力争到年底完成 70%以上主体任务。在体制机制深化改革方面，要求强化刚性兑现和考核，2024 年末等调整和不胜任退出等制度在央企二三级子企业覆盖面不低于 70%。根据 9 月 27 日最新会议精神，到 2025 年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。

概念澄清

‌末等调整和不胜任退出‌是国有企业改革的重点抓手，目的在于推动国有企业真正按市场化机制运行，持续提升企业的活力和效率。

‌末等调整‌

是指企业在绩效考核体系中实行排名机制，落在最后一个档次的人员需要根据绩效考核的刚性兑现要求进行调整，包括调整岗位、降职、免职、解聘等多种方式。

‌不胜任退出

是指员工在经过培训或调整工作岗位后，仍然无法胜任工作，企业根据相关法律法规和公司规定，通过解除劳动合同的方式实现员工退出。主要用于解决员工长期无法胜任工作的问题，确保企业的正常运营和员工队伍的整体素质。

由此可见，两个概念是将末位淘汰机制在国有企业中进行深化和细化，分成前后两个步骤，既有制度的刚性和合法性，也有充分的弹性和合理性。

路径指引

1.考核制度清晰严谨，末等调整有据可依。

企业在考核制度中需明确规定考核等级和强制分布比例，以及依据等级进行末位调整的规则，通过绩效系统实现数字化落地，确保执行到位。例如，某企业将组织和员工的绩效考核等级分别划分为 ABCD 四个等级，将组织绩效与员工绩效关联设置每个等级的人数比例，并规定当年度考核结果为 D 或连续两年考核结果为 C 的员工进行末等调整。系统根据设定的强制分布比例，自动计算每个等级的人数并在考核结果审核环节按等级呈现人员分布情况。

规则数字化落地

结果可视化呈现

2.考核过程全程留痕，过程结果公平公正。

在考核指标制定、指标审核、考核评分、结果审核、结果确认等各个环节需全程留痕、随时调阅。特别是在考核指标制定和考核结果确认环节，可通过系统的电子签章功能实现绩效合约线上签订、考核结果线上签字确认，确保合规。

绩效合约签字确认 版本留存

考核结果线上确认 全程留痕

对于干部的年度综合考核评价，可通过民主测评系统实现线上定制测评表单，定向发送测评链接，评价人在线匿名评价，系统自动归集测评数据并一键生成测评报告。所有过程数据和汇总统计数据都留存在系统中，可随时调阅。

3.人员调整业务联动，相关数据自动流转。

根据考核结果对人员进行岗位调整时，岗位、职级、职务等调整操作会涉及其薪酬标准变更、社保公积金基数变更、合同主体变更等内容，通过数字化系统可实现业务联动，相关数据自动流转，提升工作效率。

业务流程贯通 数据自动流程

4.建立全面评价体系，完善退出调整机制。

建立涵盖绩效、能力、价值观的全面评价体系和人才盘点机制，加强对员工能力/潜力的评价，实现对人才选用育留的全流程考察及数据留存，为退出调整提供有效数据支撑。企业可根据自身情况清晰界定适用本企业的“退出”标准，例如，某企业根据绩效考核结果对“绩效差”的员工进行末等调整；根据员工在人才盘点九宫格中的位置定位出“绩效差”且“能力低”的员工，直接进行不胜任退出，员工的能力/潜力评价数据通过线上的胜任力评估获取。

胜任力评估提供能力评价数据

人才盘点九宫格清晰呈现企业人才地图

5.规范细化退出程序，确保合法合规合理。

国有企业在实行不胜任退出制度时，还需要进一步规范退出的具体情形和程序，确保制度和过程的公平、公正、透明，包括但不限于对员工进行充分的告知、提供必要的申诉渠道、确保退出决定的合法性和合理性等。

6.激励与约束并重，建立多元激励机制。

企业在推行末等调整和不胜任退出制度的同时，应避免进入“只罚不奖”的误区，建立起物质奖励和精神激励并重的多元化激励机制，对于优秀组织和个人及时给予正向激励，统筹运用各类中长期激励政策，推动企业发展与员工利益有效绑定。

先进经验

中央企业在推行末等调整和不胜任退出‌制度方面已经积累了许多先进经验，以下先进经验节选自国务院国资委网站公开资料：

中粮集团：建立以平时考核为基础、年度考核和任期考核为重点、“担当作为”专项考核为补充的综合考核体系，强化考核结果刚性运用。坚持抓两头、促中间，对考核优秀的干部在提拔使用时优先考虑，切实做到优秀者优先，对年度考核不称职、民主测评结果较差、业绩考核不达标（如企业年度考核低于 70 分）的各级领导人员，及时采取调整岗位、降职、免职、解聘等方式进行处理。

中国中化：持续开展全员绩效管理，对绩效结果强制排序，员工绩效考核中 A 类员工比例不超过 20%，C 类和 D 类员工比例不低于 10%，考核结果作为员工选拔任用的重要依据。进一步完善员工调整退出机制，对绩效考核结果处于连续 2 年 C 类或 1 年 D 类，以及违背公司价值观的员工，按照法定程序进行岗位调整、协商离岗待退或协商解除劳动合同，以保障员工队伍的战斗力。

三峡集团：针对注重集团化作战和集体激励的业务特点，量身打造了“赛艇式”三项制度改革。按照评价周期对所属企业量化衡量、动态评价，根据经营业绩优劣动态调整企业类别和级别，调整结果又直接与干部职位职级、领导班子干部职数等严格挂钩，随企业级别动态升降，着力激发干部干事创业动力和活力。

用友 DHR 已经帮助中粮集团、中国中化、三峡集团等 54 家一级央企进行人力资源数智化转型，大部分企业包含绩效管理、薪酬激励、干部管理、人才发展的数字化系统建设。未来，用友将继续携手更多国有企业，赋能国企人力资源数智化转型，铸就赋能员工、激活组织的人力资源数智化平台，为国有企业改革深化提升行动各项改革任务落实落地贡献数智化力量！