怎么看阿里拆中台这件事

最近在架构界，有两个事情可能比较吸引眼球。一个是亚马逊从微服务切单体化应用，一个可能就是阿里拆中台的事情。亚马逊那个事情是一个例，应用是一个监控类的应用。大概也没啥神仙会把一个监控系统服务化吧。我们就重点来说一下阿里拆中台的事情。

阿里拆中台这个事情，源起于逍遥子的一个邮件，大概的意思就是吐槽业务太慢，需要把中台打薄，哥们觉得薄了就快了。

首先，阿里的问题的根子其实并不在技术架构上。一定程度上，阿里的技术架构还是业内比较先进的，丝滑的大促就是一个佐证。阿里股票的一路下滑，最根本上其实还是人和方向的问题。首先是业务上的决策失误：过早的去往高端走，让多多操了老底；同时，社交和短视频没做起来，未来给了字节。其次，公司大了，山头就多了，沟壑也就多了。层峦叠嶂的背后，就是各种利益冲突和拍脑袋决策，所以连基础盘也守的不那么稳定。

其次，阿里的大中台，从侧面也反映了阿里业务决策的混乱以及合作上的不顺畅。说到阿里的中台，最重要的就是一个电商中台。原先，淘系、天猫、Aliexpress 和 Lazada，都是不同的公司不同的系统，是没有电商中台的。淘系和天猫最先开始整合，把店铺、商品、订单、物流、支付、营销等合并成了一个大的电商中台，服务两边。收购了 Lazada 之后，不出意外的到第二个年头就开始整系统，把 Lazada 也并入了上述的那个中台。所以阿里的中台，更多的是政治的结果，拍脑袋的决策，不是自然长出来的架构。

在电商中台里面，其实店铺、商品、订单、支付都还好，对于传统电商模式而言，店铺、商品、订单本来就比较类似的；支付就是一个基础设置，很大程度上是依托于支付宝的，也没容易整合。最麻烦是营销。营销做成中台，就是一个体感：活动一遍就需要中台排期改产品模型；物流这个对于 Lazada、速卖通这些海外的，和国内淘天也就不是一个套路，所以要需求都要国内来排期的话，灾难就发生了。

我在前面的文章中也论述过，中台其实首先是一个业务的概念，只有业务有前中后之分了，IT 系统才能说得清楚中台的站位。后台很清楚，就是 OA、财务、HR 这些东西，特点就是固化、无差异、没有快速迭代的需求。前台对应的是最终的业务，特点就是要非常强的执行能力、适应能力和试错能力。前台是面向战场的的，需要的是赢，不是标准化和沉淀。中台这个事情，就介于两者之间，变化不那么强烈，单又不至于像后台那样固化。如果处于市场领导地位，能把模式想清楚，然后慢慢排期建中台，这个逻辑是没问题的。但是如果处于跟随或者追赶者的地位，业务模式会不停的变化，用一个中台的排期来满足前线多条业务线路赢得市场的迫切希望，就有点力不从心了。

所以，最开始就将营销从中台拿了出去，回归了到业务线。然后，对于海外的物流，要适应不同地区的特殊特点，同时前线也忍受不了中台根据业务体量的排期标准，海外业务的物流慢慢也就往前移了。店铺，如果未来也需要往直播下单、实体店下单等非传统线上订单的模式，估计也会部分往前移。支付这个，国内和海外的支付，也有极大的不同，如果考虑到结算、打款中的监管因素，往前移的概率也在增大。商品和订单，可能还比较的共性，但如果未来离开了货贸模式，可能又会有变化。

从上述讨论我们可以看出：

1. 中台首先是一个业务的概念，然后才是 IT 系统。如果业务上说不清楚职责和边界，那就对应的 IT 系统也就没有基本的立足点。

2. 业务模式固定统一的，一个公司的业务是共性的，盈利模式是铺量，中台比较合适。

3. 对于新兴的业态，对于未来之星类的业务，中台不合适。

4. 如果中台的排期和响应效率已经影响到业务的试错效率了，不合适。