政企联手的 SPD 模式，撕开了建筑业生产关系变革的第一道口子

建筑行业进入洗牌期，新生产关系也在形成中。

有个事件值得关注。在国庆前夕，北京延庆区政府与广联达签约智能建造战略合作，仪式规格很高——区党组成员、广联达董事高管、丁烈云院士、前住建部总工程师王铁宏等十余位行业专家悉数到场。但这场签约的核心不是建几栋楼，而是想共创一种新模式，称之为 SPD。

签约会上，区领导曾勃谈到，要把审批流程和工程项目一起拆解；广联达董事长袁正刚表示，要把 SPD 模式首次放在延庆，目标是形成可复制推广的延庆方案。这背后的深意如何理解？

建筑业从不缺技术，缺的是改变规则的勇气。传统建筑链条关系紧密：设计院画图、总包施工、咨询算账，大家都对各自环节负责任。但真相是，参与方很少对业主关心的项目整体价值负责。设计院的重心在图纸合规，总包的重心在按图施工，咨询的重心在快速给出成本测算。

当去掉房地产的金融属性，回归建筑专业本质时，上述这套规则就失灵了。延庆和广联达要打破的，或许就是这个被旧规则困住的万亿产业困局——想用新的协作方式、系统性方案，改变建筑业的生产关系。 

战略签约会嘉宾合影，图源：企业供图

01 何为 SPD？

SPD（Systematic Project Delivery），即系统性项目交付模式。用大白话说，传统盖房子就像接力赛，参与方各司其职，互不干预，做好了才知道问题；而 SPD 模式的本质，就像乐高积木的制造，从一开始就知道最终要搭出什么效果，包括每块积木的规格、接口、功能都明确定义。

理解 SPD 模式的出现。要先明白传统模式的三个死结。

第一个死结：四个关键信息对不上号——需求、实现方式、供应商画像、成本代价。

业主说要建个办公楼、多少万平米，需求很抽象；设计院拿到后开始设计画图，用什么技术、什么材料实现，这些信息藏在设计师脑子里和图纸里；市场上有哪些成熟的工艺、材料、设备可以精准的实现建筑功能，社会资源画像不清晰；要花多少钱，只有粗略估算，要等图纸画完，清单拆完才能知道确切数字。

第二个死结：各方不在同一频道作业。

比如设计师画平面图、立面图；成本算成本科目；施工做钢筋、模板、混凝土。大家的作业对象不统一，不可能实现系统性最优。

第三个死结：没人有权利也没义务管全局。

投资方关注快速回现；设计院满足合规性；总包按图施工；咨询快速测算。问题在于，大多项目，各相关方为各自的业务视角负责，却缺少了每一部分为总体最优需承担的责任。除了业主和使用方，少有人真正考虑建筑的落地效果、功能实现和性价比。

还有一个值得探讨的角度，为何像 IPD、EPC 等模式不能完全解决旧有规则的问题。

IPD 的困境在于，形式有了，内容缺失。

行业里常见的 IPD 模式，在源头组织咨询公司、总包单位、设计院成立联合体。但这只是形式上把大家捏在了一块，并没有把各个相关方分别在建筑每一个专业功能实现过程中扮演什么角色系统全面的说清楚。更多的是基于总费控的概念：比如投资 5 个亿，最后只花了 4 个亿，那 1 个亿可能就是团队的。

问题在哪？第一，不容易行业复制。什么东西都还没有的时候，不知道跟谁一起合作，不知道合同怎么签。第二，这个模式没有行业共识的建造标准以及适配的造价标准。比如花了 4 个亿，但做的东西可能不是 4 个亿的东西，没有基准和造价的对应关系，也就是没有价值基础。包括这个模式本身是基于合作方的高度互信，而不是基于合约关系，更容易出问题。

EPC 的困境在于时机不对，标的不清。

EPC 想在初步设计阶段就把设计、采购、施工各方组织在一起做集成。这个阶段要做的事是：选择各个专业系统用什么形式、怎么配置。比如空调系统用中央空调还是分体空调，用什么品牌、什么型号。

但问题来了：大方案刚出来，很多细节还没定。这时候让施工方和供应商报价，他们根本不知道怎么报。要么就等设计图纸全部画完再报价，但那时候已经不是初步设计阶段了。要么就凭经验拍个大概的价格，但代价是多少、怎么组织施工都不确定。

所以目前行业里大部分的 EPC，实际上都要等到施工图出来，能算出具体工程量和价格的时候才能报价。但这时候，设计环节的集成时间点已经过了。

02 如何破局？

SPD 和传统模式最核心的区别是：把项目建设全过程分解成所有相关方都能够回答的具体问题；然后把所有单点的价值串成一个整体——每一个价值都创造了，合在一块，形成整体价值；进而形成可落地的、可复制的系统性价值交付。可以从拆解执行与生产关系变化，两个角度来描述。

根据广联达副总裁杨玮的描述，拆解执行分为 6 步。

第一步：把建筑本体拆明白。

传统模式把一栋楼当成一个整体，这个事很难实现。SPD 的做法是把建筑本体按照专业功能分解。比如延庆项目把一栋楼分解成了 240 种专业功能和 70 多种空间类型。不同业态的楼，本质上是这些固化的专业功能以不同方式组成的整体。办公业态与酒店业态，只是组合方式不同。

第二步：定义功能的实现过程。

一个楼的形成不是一步到位的。数据随着设计、采购、施工深度逐步丰富：先形成体量，再到具体位置，再明确标准，再到品牌规格范围。针对每个功能的实现，要分解它的过程——分几步、每步数据如何生产。比如一个会议室的空调系统，先确定需要多大制冷量，再确定用什么类型的空调，然后确定具体品牌和型号，最后确定安装方式和位置。

第三步：给每个节点建立业务规则。

比如设计、成本、进度要考虑什么问题？质量标准是什么？这些业务规则背后对应的是解题的标准和方法。以会议室空调为例。设计要考虑：这个会议室多大面积、容纳多少人、使用频率如何、对温度舒适度要求如何。成本要考虑：预算范围是多少、不同方案的造价差异、运营能耗成本。进度要考虑：设备采购周期、安装时间、与其他专业的配合。质量要考虑：设备品牌、能效等级、噪音控制。

第四步：明确每个节点的参与方与数据源。

每个数据由谁贡献要明确。设计数据由设计为主，商务数据由商务专业资源为主。如果这个数据是设计贡献的，可能要更多的是设计师为主，再组织暖通设备供应商、施工方一起讨论。如果是商务贡献的，要通过商务的专业资源为主，去市场上询价、对比不同供应商。这样就明确了：在什么时间点、由谁、回答什么问题。

第五步：建立四个数据闭环——需求数据、功能实现的专业逻辑数据、社会资源画像、成本代价。

比如幕墙设计。需求数据包括外立面要什么效果、哪个区域是幕墙、哪个区域是石材。专业逻辑数据包括玻璃颜色、保温节能程度、板块尺寸范围。社会资源包括，哪些幕墙供应商能做、质量如何、交货周期。成本代价包括不同板块尺寸对应的造价。

第六步：构建数字孪生平台。

最后把需求、专业逻辑、成本这些信息都围绕一个统一的数据生产平台协同工作。这个平台不只是画三维模型，更重要的是把整个建设过程的业务逻辑都装进去。所有这些业务动作、决策逻辑、标准规则，都变成了数字化的内容。这样所有参与方打开平台，就能看到自己要做什么、怎么做、要达到什么标准。

03 生产关系也要变化

要实现这个目标，必须重构组织关系和利益分配机制。核心原则是回归市场化的甲乙方关系，但内容要变。不能用大锅饭的方式，标准不清楚、权责也不清楚。

对于设计院而言，保底+激励+分成，或许是一种新方式。这是与传统模式做一次咬合的新方式：设计一个保底设计费，增加价值创造单项的合同约定。如果有价值创造，可以分成。合同里要具体约定：有多少项功能，每个功能要做什么分析，除图纸外，要给多少分析结果，提供多少数据和规则结果。

对于施工单位而言，包干+限定+灵活定价，也是可探索的方式。比如以初步方案为基准，明确哪些数据已有、哪些数据需要总包创造。能包干的尽量包干，只有包干才有成本责任。

总包的发挥空间可以分三类：第一类，最优做法锁死。比如防水做法、沟渠做法，给固定标准，没有选择空间。第二类，有限选择。给 2-3 个方案，可以在里面发挥。第三类，限定范围和限价。主观性强的部分，给出价格上限和范围。这样总包既有主导空间，又有边界约束。在约定范围内如果能进一步优化，就有更多效益空间。

对于咨询公司而言，除了传统的预结算、合同咨询，核心是做两类工作：一是专业逻辑推导。通过专业逻辑推算出数据。二是标杆对比研究。找同类功能（不是同类工程）的指标数据，建立基准。除了按咨询单价计价，核心是核定基准后按价值分成，让咨询公司深度参与。

总之，所有建筑合约的标的，从实体的清单科目要回溯到了功能效果的实现。这就是 SPD 破局的核心：把项目中数千个问题拆清楚，把每个问题的权责理清楚，把每个问题的价值算清楚。

结尾：新生态的诞生

SPD 不只是一个项目管理方法，而是一场涉及产业生态、商业模式、利益分配、政府治理的系统性变革。新模式必然催生新物种。

设计院，将从画图匠进化到价值顾问。

总包企业，将从搬砖队到智能制造商。

咨询公司，也将从算账先生到智能参谋。

现在可以理解，为什么延庆的那场签约不同寻常。这不是简单的政企合作，而是一场系统性变革的开端。

（完）