企业级业务架构设计：方法论与实践 学习笔记

企业级业务架构设计：方法论与实践学习笔记二

1 摘要

本篇继续探讨业务架构设计篇，包括业务架构设计的起点、设计过程以及设计难点。

2 业务架构一般实现过程

业务架构面向企业战略和企业整体。它的一般实现包括设计和落地两个过程，并且设计与落地（升级）这两个过程是不断交替上升的。

设计过程：从企业战略分析出发，通过梳理企业目标，挖掘能力需求(既可能是企业自身业务与技术水平发展产生的主动能力需求，也可能是科技导致的业态变化、竞争压力产生的被动能力需求)；然后通过价值链分析方式，构建企业整体能力布局(即业务架构)，并在分析过程中，将能力需求放入能力布局，并以此在业务层面落地战略、检验战略的可行性，甚至调整战略。

落地过程：通过业务架构驱动 IT 设计、协调实施过程，建立业务架构元素与 IT 设计元素之间的联系，并在实施中对业务架构进行基于实现的最终调整，以确保业务架构与 IT 实现之间的一致。落地后则会依靠业务架构管理企业需求、处理战略迭代的业务，业务架构设计与 IT 落地交替上升，

不同于我们对一般业务架构的认识，优秀的业务架构实践不能仅单纯地停留在业务分析层面，也不能只满足于业务能力的组件化聚类，而是要时刻关注新技术、新业态的变化，适时引入新理念、新方向，使之具备与时俱进的能力（这里注意是具备能力）。在实现上，以前倡导“业务推动技术”，业务提需求，技术管实现，业务发展催生技术发展；随着技术进步越来越快，“黑科技”也越来越多，“技术引领业务”的声音逐渐增多。但是，所谓的“技术引领业务”并不是指由 IT 人员直接抛出新技术给业务人员去琢磨和研究，而是指将对新技术的理解首先通过业务架构设计引发业务变化，用新技术理念推动业务模式演变，再进行 IT 技术开发，这才是理想的“业务与技术融合”。

3 业务架构设计

3.1 企业战略分析

战略作为业务架构分析的起点，业务架构设计必须透彻理解其战略。下图就是我们常见的企业战略设计模型（BMGovernance公司设计）。

愿景、使命、目标、战略等等这些概念，已经被很多企业放在企业文化学习的内容当中了。

3.2 对标分析

我们常见的对标分析方法，包括“SWOT”（见备注[1]），波特“五力分析”（见备注[2]）方法等。但对标分析存在着两个误区：

（1）领先实践真的研究透了吗?

（2）对标之前了解清楚自己了吗?

这又是“冰山理论”的一个典型场景。尽管我们经常能看到企业会邀请咨询公司出手相助，但由于咨询公司并不能深度参与企业经营，所以也很难充分了解企业中存在的问题。事实上，很多企业在战略层面的对标分析都存在着想当然的因素。

3.3 组织结构的影响不容忽视

很多过于理想化的业务设计，在执行过程中往往困难重重。其中有很大一部分原因就是没有考虑企业实际的组织结构，以及由此带来的问题。

在企业内部，部门利益是部门需求的天然边界，即便要做企业级，各方肯定也是要先说清楚自己的需求，再去考虑别人的需求，“种了别人家的田，荒了自家的地”是绝对不行的。所以，各部门在参与到企业级谈判中时，都是首先要满足自己所在部门的业务诉求。另外企业的组织结构也会影响沟通效率。相信大家，尤其是在大厂工作过的朋友们大多都有跨部门合作的经历，每次涉及到这种情况都会非常痛苦。各部门的 okr 不同，任务的优先级不同，涉及人数过多，连组织一次会议的时间协调都非常困难。

作为业务架构的设计者，拿出来的方案最好是以一种更有效的方式来满足所有相关方的需求，而不是单纯做抽象、归并。部门利益是做企业级的最大障碍，跨越这个障碍是对业务架构师设计能力的最高挑战。

4 业务架构的设计过程

4.1 价值链分析

管理学上分析企业竞争力通常多使用价值链模型，而这个久经考验的管理方法也很适合用来做横向的企业级分析。

价值链(value chain)概念首先由迈克尔·波特(Michael E.Porter)于 1985 年提出。波特最初所指的价值链主要是指针对垂直一体化公司的，强调单个企业的竞争优势。随着国际外包业务的开展，波特于 1998 年进一步提出了价值体系(value system)的概念，将研究视角扩展到不同的公司之间，这与后来出现的全球价值链(global value chain)概念有一定的共通之处。

之后，寇伽特(Kogut)也提出了价值链的概念，他的观点比波特的观点更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。2001 年，格里芬在分析全球范围内国际分工与产业联系问题时，提出了全球价值链概念。全球价值链概念提供了一种基于网络、用来分析国际性生产的地理和组织特征的分析方法，揭示了全球产业的动态性特征。

“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。

波特价值链

4.2 行为分析:业务领域和业务流程

4.2.1 划分业务领域

包含从客户出发和从产品出发两种方式，需要根据企业特点以及关注点来决定采用那种方式。例如银行，可以分为存款、贷款、托管、资管、投行等等。价值链作为横轴，业务领域作为纵轴；基于这样两个纬度，我们就可以进一步分析业务流程了。

4.2.2 分析业务流程

业务流程的分析实际上是将一个业务领域中的所有业务处理过程按照价值链约定的范围进行分解，形成每一个价值链环节中的一个或者多个工作流。工作流程的设计可以采用的工具包括 VISIO 等，遵循 BPMN 或其他制作工作流的语法标准。我们以企业内员工的请假审批流程为例，BPMN 工作流如下：

采用BPMN语法分析的请假审批流程

4.3 数据分析:企业级数据模型

软件设计主要研究的是行为和数据，流程模型分析了行为，数据模型当然就是要分析数据了。数据模型的一个典型就是 ER 图（实体关系图）。对技术人员来说，ER 图是做关系型数据库设计的基础，按照对业务对象的划分，将数据属性按照实体（表）聚合，并描述实体之间的关系。

做的 ER 图，通常是针对单个系统进行构建的。到了构建企业级数据模型的场景，就要横向分析所有业务领域的 ER 图，这里需要先建立分析框架。FSDM（Financial Services Data Model，金融数据模型），是 IBM 的一个企业级数据模型，囊括了银行约 80%的业务数据，并把预定义的业务模板连接到核心银行业务数据和数据仓库中。

FSDM 提出了九大概念(A 模型)，即 参与者（IP，Involved Party）、合约（AR，Arrangement）、条件（CD，Condition）、产品（PD，Product）、地点（LO，Location）、分类（CL，Classification）、业务方向（BD，Business Direction Item）、事件（EV，Event）、资源项（RI，Resource Item） ，作为不同业务领域金融模型的通用性描述。

通过这个框架可以将数据实体、数据属性进行归类，形成统一的企业级逻辑模型。

4.4 组件分析:行为与数据的结合

流程模型表达的是“处理”，数据模型表达的是“输入”和“输出”，合起来就是计算机的基本工作流。

如果将该业务系统化，就会变成如下的问题:实现业务活动的计算机程序是在什么样的场景(事件)下开始执行的，程序需要读取哪些数据(实体)，依据什么样的顺序(活动)、规则(任务)由谁(组织、角色)执行，执行之后将会产生哪些数据(实体)。任务会直接处理数据，而这种处理通常可分为增加、修改、删除、查询四类操作。

4.5 业务架构的整体逻辑关系

回顾以上，业务架构的设计包括:价值链、业务领域、业务流程(即活动、任务、角色)、业务数据和业务组件 5 个关键元素。企业级业务架构的整体逻辑，通过图可以表示如下：

业务架构整体逻辑关系图

5、 业务架构的设计难点

企业级业务模型的建设离不开标准化过程，因为做企业级模型需要横向对比分析企业的所有业务领域，以期在设计上实现“以更少支持更多”，这是大多数企业级系统建设或者企业级转型工程的目标，希望能够同时实现快速的灵活响应和减少重复开发这两个目标，这个愿望是非常美好的。关于对这一点的体会，本书后面的章节还会详细讲述，现在还是先讨论一下实现这一目标时，业务架构设计所面临的最大难点——标准化工作。

5.1 基本的标准化方法

业务架构模型的标准化包括数据标准化和任务标准化两个部分。其中，数据标准化指企业级 数据模型要保证数据实体和属性的唯一性，这样就不会产生重复的概 念，重复的概念会造成数据的“同义不同名”，影响数据的使用和统 计结果。数据模型的唯一性从工具角度来说比较容易控制，通过对定义、取值的比较，能够筛查出许多概念问题，但是有些定义问题依然是不易发现的，这就需要通过与流程模型的配合，从语义层面逐一澄清。

相对来说，任务标准化比较难以操作，基本过程可以分为以下三步：（1）将流程模型与数据模型进行语义对接；（2）分析重复的业务动作；（3）做出关于标准化的建模判断。

5.2 避免“过度整合”

过度整合是指看似相近的业务其实可能存在差异，如果对业务实体或流程理解不足，导致误把本不该合并的业务流程合并成了一个。

5.3 持续“融合”

指业务人员与技术人员融合。二者融合得越好，就越能产生高质量的模型和系统。据说高盛、大摩这些金融机构中数字化转型的坚定执行者，会引入占员工比例约 15%甚至 20%的技术人员，并直接派驻到业务部门与业务人员共同工作。

对于大型复杂系统而言，因其面对的问题域异常庞大，所以需要一套清晰的业务与 IT 的架构映射关系指导企业的持续建设。

备注

[1] SWOT 分析法：S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

[2] 波特“五力分析”：（Porter's Five Forces Analysis），一种竞争战略分析方法。在产业组织经济学基础上，推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量，并以此为基础来进行行业基本竞争态势分析和商业战略研究。这五种力量分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。由哈佛大学教授迈克尔·波特于 1979 年创立。