IT 组织架构之反思

IT 目前已经渗透到了世界的每个角落，software has already eaten the world. 但是，不管是互联网公司，还是传统行业，IT 和业务的融合其实都不那么成功。

在大部分传统行业，IT 就类似一个装电脑修电脑的部门，为业务提供最基本的信息化保障，完全没有充分发挥数据化对业务的促进作用。在新兴的互联网公司，要么完全的产品导向，对于一些具备强专业性的业务例如互联网金融、O2O、互联网制造，IT 和业务的冲突往往大于两者的合力。

同样是资产，为何 IT 资产和传统的设备资产有如此大使用上的差异呢？究其原因，这两种资产有一个最大的差一点：易变性。对于设备资产，往往是固化和成熟的，我们要去采购一台机床，需要它具备的功能和规格，在采购之前就已经确定，投入生产之后也不会有大的变化和调整。对于固化的资产，是比较容易掌握和管理的。但是 IT 资产不一样，软件很大一部分是定制的，即使是 ERP 之类产品化软件，也需要根据公司的特点进行裁剪和适配。同时，软件很大程度上依赖于人的能力，可以毫不夸张的说，一个公司的 IT 水平完全取决于这个公司相应的人员水平。

既然 IT 是这么特殊的一类资产，同时 IT 又很大程度上受制于人。那么，IT 组织对于一个公司的数字化程度就相当关键了。

IT 组织，短短几十年间已经有相当多的版本：

1. IT 作为业务的附庸，CIO 汇报给相应的业务线，这个是传统行业 IT 部门早期的形态。

2. IT 中台架构。对的大中台，服务前台的业务，中台完全独立不受制于业务。

3. 合弄制。一种用角色来定义组织架构的形式。通过松散组织的圈子来支撑业务。

4. 产品化。CPO 领导 IT 部门，IT 部门完全独立于业务部门。

但是，不论哪种形态，感觉都没有银弹，好像还没有什么组织架构是真正适合 IT 新经济的。

这里面，其实我们忽略了对于 IT 技术的分类。IT 虽然指的就是信息技术，现在也可以叫数字化。但是，我们应该将 IT 技术或 IT 系统分成两种类型：

• 支撑型：这部分 IT 技术或系统是相对成熟的，同时也不是一个企业核心竞争力之所在。例如 ERP 系统、CRM 系统，或者一些 OA、业务支撑系统等。

• 引领型：这部分 IT 技术或系统是新兴的、发展中和不成熟的，同时也是企业的竞争优势所在。比如物流行业早期的订单管理系统、比如 chatGPT、比如支付系统等。

对于支撑型的 IT 技术，我们应该采用传统的附庸型组织架构。无论是外采还是自建的方式，都由相应的业务部门进行管理就可以了。相对的人员素质和成本也不用很高，外包或者自主维护。

对于引领型的 IT 技术，需要有相应独立的组织架构。

首先，这部分的组织，不能附庸于对应的业务。需要和业务有并列的架构，同时汇报给 CEO 或者 CPO。这个道理很简单，对于引领型的 IT 技术，业务部门并不具备很好的指导能力，需要按照产品技术方向独立发展。

其次，这部分的组织，需要产品化的组织架构和目标。这部分的技术团队，不应该作为运营支撑部门存在，而应该作为独立的产品部门存在。需要有明确的产品和技术目标。同时团队为这个产品技术目标负责。

第三，这部分的组织需要和业务部门形成一种管道机制。这个管道一般由 IT 的产品和架构以及业务部门的 Leader 和 SA 组成。这个管道的作用是协调双方的目标。IT 将产品的目标和产品特性同步给业务方，业务方将业务的目标计划和解决方案需求给到 IT 部门。双发和可以通过共创脑爆的方式，对于双方的目标和规划进行分析、挑战和调整。

第四，这部分组织需要严格控制规模。一个一级部门，理想中应该是 8～15 个人的规模。一个有独立目标的 IT 组织，应该是一个由 3+5 个一级部门组成的二级部门，人数应该在 30～70 人之间。IT 是一个以人为本的组织，需要精兵强将，需要快速的沟通机制和相对扁平的架构，超过 100 个人的组织一般都有巨大的内耗。

最后，多个 IT 部门之间，也需要是一种并列的关系。按照管理学上的术语，应该是一种联邦的关系。相互之间有独立的汇报关系和独立的产品目标。相互之间的沟通形成契约化的正式沟通方式。两边的沟通用产品语言，用 API。企业内部的契约可以裁剪比如不需要做安全认证，但是必须和外部契约一样做到责任的清晰。

总之，对于引领型的信息技术，相应的需要独立、有明确目标的精干的组织架构，和业务形成独立的沟通机制，和其他 IT 部门之间用契约形成职责的清晰界定。