基于低代码平台构筑金融行业 IT 运维服务体系

我今天分享题目是《基于低代码平台，构筑金融行业的 IT 运维服务体系》。这是一个大家不太熟悉的领域，首先它的行业是金融，其次它做的事情是 IT 运维。

关于金科信息

我先介绍一下金科信息。金科信息在 1993 年成立，到明年我们就整整 30 年了。三十年来我们都在一个细分领域做一件事情——银行运维，而且大部分是银行的 IT 基础建设。

老有人开玩笑说，一个公司能活 30 年，比很多国企的寿命还要长。这样“长寿”的企业背后，实际上是靠大量沉淀下来的东西支撑着，而且一定有着非常成熟的运营方式。否则它没有办法在过去的三十年当中，在这么高门槛、非常内卷的行业里面生存下来。所以今天我就想跟大家分享一下，我们是怎么在金科信息里做数字化改造的。

实际上，金科的工作内容有非常有趣的特征，我举两个例子。

第一个是在银行里，如果生产系统有 15 分钟以上的中断，后果将是灾难性的，银行甚至会受到人民银行科技司直接给予的罚单。所以银行对系统的稳定性、高可用性、高性能要求非常高。

第二个是双 11 的时候，我们最常听说阿里巴巴、京东会准备好一车一车的服务器，一旦扛不住了就往里面搬。但大家不知道的是，银行在双十一的交易处理量是远远大于电商平台的。因为它涉及三方支付，有一连串的结算过程、清算过程、转交，所以业务量是巨大的。

所有系统运维工作都要求高合规、高安全、高可用、高规范、短窗口，快速地把事情稳稳地做掉，这就是我们的服务特征。

这样的运维服务背后是大量标准化动作，包括对人、对交付动作、对软件和质量的把控。按理说它是一个非常高门槛的事儿，但我老跟团队打两个比方。

第一个是富士康。它能生产出全球最好的手机 iPhone，但是每一个富士康工人都是打螺丝的，不比别的工厂里面打螺丝的人高明到哪里去，但是他就能把这件事做好。同样在富士康生产的另一款手机以质量不好著称，就是因为它的标准化和自动化程度不如苹果。

我们把服务过程比喻成一条生产线，里面的每个人如果都能按照高度标准化的方式来服务，那么交付的结果一定是好的。遇到很难训练大家实现标准化的事情，就用智能运维解决方案、用自动化平台去实现它。最后，你就有可能成为这个行业的富士康。

另外一个比喻是我自己。作为公司的 CEO，实际上我的工作很像是开一辆汽车。我开车的时候，不但要看见外面的世界在发生什么，同时还要看着仪表盘，非常清楚地知道现在发动机的转速是多少，我的时速达到多少，我的油还够不够，甚至还有各种各样的预警。

所以，三年前我们开始和明道云合作的时候，我就提出要打造一个数字中台系统，它要能做到几件事情：

一是能看见，我们需要至少要有看板，有各种各样的仪表盘。

二是能被预警，你要告诉我现在正在发生什么，将要发生什么，长此以往会怎么样。而且不光要告诉我今天怎么样，还要告诉我说往下去可能会出现的问题。

三是能采取行动。行动又分成两种，机器的自动化行动和人的行动。人的行动用标准化来做，机器的行动用运维工具来做。

金科的数字化转型

我们提出的数字化转型，是以客户为中心，通过数字化技术推动自身业务重塑和转型的过程。它实际上包含了很多方面，包括员工生产力、作业标准、客户体验、移动业务、流程自动化、收入来源，以及产品创新等方方面面。

这张图来自 Gartner 的报告。它把商业模型里的五大要素有机组成起来，整体逻辑就是由我们的员工和生态系统逐渐走向客户体验的数字化迭代过程。承载这个过程的就是数据分析平台，而我们用的就是明道云。

对于很多公司来说，物联并不是普遍必需项，而对于我们来说，现在我们就得做到物联，因为我们管的就是一堆设备，就是典型的物联应用。

我们也沿用了 Gartner 提出的双模 IT 架构，从可靠 IT 和敏捷 IT 两个方向来做事。我们也围绕着这样的模型来选型我们的中台系统。

可靠性指的是安全性、经济性，能够持续稳定地支持现有业务的发展。尤其是像银行这种对可用性、业务准确性要求非常高的行业，对可靠性就更加看重了。

敏捷性，我始终认为：必须要将 IT 系统持续快速变更的能力作为企业核心竞争力。我的竞争力不应该是我三十年前制定的一套公司运营方法，这套方法非常好，到今天都在沿用。这不是本事。本事是当疫情出现了，当新的工作模式出现了，我们能够快速变更流程。

这个变更流程讲起来很容易，发布一个文件，跟大家开个会就可以。事实上不是的，当员工数量很多，而且分散在全国 11 个城市的各个银行里面时，这就意味着有人要培训他们，有人没有办法参加培训，有人听懂了但不想按照规则去办。怎么才能快速变更？我们提出要敏捷。

我们原先的方法都是定制开发。我自己也是软件行业出身，很清楚万恶的定制开发。当你需要改变系统的时候，需求评估一个月，研发两个月。三个月后，你看到东西好像还不是你要的，大家扯皮再扯两个月。等到五个月之后，你发现原来好像想错了，我想干的不是这件事情，于是我又要变了。所以，敏捷是我们提出最关键的一个点。

总体来看，就像这张图上所看到的，我们把 IT 架构分成三个层面，中台相当于是后台可靠 IT 和前台敏捷 IT 之间的变速器。如何能够通过一个敏捷的中台系统，把我的前后台连接到一块，并且把我的数据拿出来，让我看到仪表盘，这就是我所有的诉求。

应用实例

今天，所有金科信息的员工手机上都安装着我们私有化部署的明道云，叫金科玉律。所有审批，每一项工作的标准化执行，全部都在金科玉律上完成。

销售管理

这是一个“红绿灯看板”，能看到这里面有大量的“红绿灯”。我平时的精力是有限的，也没有三头六臂，所以我需要知道的信息，你们就用红绿灯来告诉我。如果是绿灯，我就不看了；如果是黄灯，我也可以不看，但是直属经理必须关注。而且我把它写到了 KPI 里面：如果黄灯连续三天不灭，直属经理的 KPI 就要被扣。

如果黄灯连续三天不灭，它就会变成红灯。红灯不灭就会扣我的 KPI。但要扣到我的时候，我就会采取行动。我可以非常自信的告诉我的客户：无论发生了什么事情，哪怕看起来还不是个事儿，六天之后我都会感知到。而且我在三天内不解决，我自己的 KPI 都会被减扣。

比如招投标项目，这个看板能清楚看到招标的名称是什么，销售经理是谁，距离发标时间差还差 7 天 15 小时。我们要求项目负责人必须及早把文件完成。如果还有七天就要投标，有些东西还没有准备好，这个事情就会亮红灯。我就要去问了：现在是什么情况？是陪标吗？如果你真想拿到它，你还必须要是采取点行动。项目的每个进度、每个流程的时间点，都会清晰显示出来，这就是预警的一个方式。

技术管理

在技术方面也是，这上面都是我们的技术管理内容，包括任命、派单、日志、提成、上岗培训等各方面内容，里面也是运用了红绿灯的管理概念。

每样东西我们都能非常清楚地在手机上看到。我们一共下达了 1096 个工单，其中正常的有 304 个，完结的有一堆，不正常的、严重滞后的有 57 个。现在疫情时代下，滞后的事情变得很正常，因为滞后的原因不在于我们，而是因为疫情管控，所以我们也在灵活修改红绿灯的判断规则。

经营驾驶舱

最后，所有运营数据都会集拢到我们的 BI 系统里面，我们称之为叫经营驾驶舱。在驾驶舱里面，细节到不同的服务类型、产品类型、部门、交付周期、品牌，所有数据都能体现出来。而这些数据基本上就来自于三个系统：绝大部分数据来自明道云，还有部分来自金蝶的星空云，剩下的就是我们的报销系统。

其实归根结底，我需要知道的信息就是三类。

一是从客户角度，每一个客户，从商机开始到第一天合作，再到他不再跟我合作，整个过程都发生了什么事情，有哪些项目，每个项目是什么情况。

二是从员工角度，每一位员工，从入职的第一天到离开公司，一共为我挣了多少钱，花了多少钱。显性开支有哪些，隐性开支有哪些，摊到他头上的又有哪些。这个人是不是一名优秀的员工，受过什么嘉奖。他最后走了可能还会回来，再加入金科的时候，我还能把他的历史资料全部调出来。

三是从项目角度，每个项目什么时候开始和结束，中间遇到了什么问题，全部都能出现在这。

这些数据最后形成了大量报表，体现在我的经营财务结果上是多少钱，目标完成率是多少，每个部门的达标率是多少。

自动精准费控

金科的业务属于典型的头部大客户销售，普遍特征是销售周期很长。销售永远都会告诉你可能下个月会成单，这时候他可能一直有应酬和差旅费用。你不能随便停他的费用，因为一停掉就会出问题。

我们现在已经能利用明道云后台配置规则，做到按照销售数据自动冻结部分费用。我们有一个复杂公式来综合评估几个维度，包括你的业绩和费用相差多少比例，花钱速度，花钱对象是不是销售漏斗里的目标客户等。系统会向超出费控标准的销售同事发送短信，告诉他：对不起，你的招待应酬费用已被冻结，请加快完成业绩，否则将会一直冻结下去。

这个动作是全自动的，解决了很多问题，再也没有人到我办公室来吵架了。大家都在同样的规则下做事。遇到有疑惑的情况就扒开系统看，所有的流程和数据都在里面。

数字化转型阶段

我们判断自己在数字化转型的阶段中属于中间的系统级。基础级是一直每家公司都有的。到了机会级，可能是公司有了一些数据洞察和分析的。

系统级的公司已经能够完成敏捷的分析整合，并且在业务部门出现了数据分析专家。我始终认为一家企业要想把明道云这样的产品给用好，必须有一把手参与到系统建设工程里面。因为它有相对较高的业务经验门槛，而且需要多个部门协同完成，所以除非是个一把手工程，否则它不会成功。

未来规划

我们现在在系统级，我们希望往区分级去做。这是我们计划在 2023 到 2025 年间完成的规划。

值得讲一下我们的信息部门。对于一个有三四百号人的公司来说，我们信息部居然只有四个人。而且四个人中有一位原先是美术，一位原先是做服务器运维的，一位是原来做业务的，还有一位是过去的网管。其中网管平时专门帮人修电脑，没空配置系统，所以实际上只有三个人在做。但是我们能够在过去三年快速迭代了很多回系统，光是子流程和应用就做了一百多个，足以证明明道云敏捷性是很好的。

不过，我一直告诉我的伙伴们：我需要更多深度分析。大部分管理者关注的技术管理问题只是水面上的冰山，真正的问题并不在冰山的上方，而在下方。如何能让一套 IT 系统告诉我更加深度的数据，这是一个很关键的问题。比如：你别告诉我说这个项目的毛利率是多少，你要告诉我为什么它比其他项目的毛利率少。这就深了一点点，这之后你还要再告诉我，以后会不会更少，什么原因导致它变少了，这个原因有没有被得到改善和消除。

第二是揭露本质，很少部分管理者关注的企业经营问题是埋藏在水面以下的问题。任何一家公司其实都存在这个问题：多数管理者在管的事情都是一些“脱裤子放屁”的事情，是已经摆在你面前而不得不去解决的问题。

很少有管理者能真正关注水面以下的问题。我们希望它能够揭露出来，用数据表达出来，用流程预警去告诉管理者应该关注这些东西。我认为水面之下的问题，对金科的数字化转型的影响价值是水面以上的 15 倍。

未来，我们还需要和明道云一起去探索，尤其是在数据分析上，在深度洞察数据和关联数据上，我认为未来我们还有很大的应用和合作空间。

这就是我介绍的所有内容。最后要致敬明道云，希望明道云越来越好。我觉得明道云是一家真正做软件的公司，真正做产品的公司，非常棒。谢谢大家！

本文来自金科信息 CEO 金晨，在明道云 2022 年秋季伙伴大会活动演讲，经校对编辑后整理为演讲精华。