关注数字化转型，各大券商的年报必须得看，尤其是数字化走在前列的头部券商。从这些年报中，我们发现有一些共同点，也发现一些差异。比如华泰证券的年报中就大量提到“平台化”的表述，而且从 2019 年开始就有大量平台化的说法。

平台化助力服务超越（华泰证券 2019 年年报摘录）

在客户服务更加复杂多元的今天，可以放大发展空间的是平台化的运营和价值网络的延伸，这让我们重新审视内外部资源连接的广度与深度。我们深度整合了总部、分支与海外三大机构销售资源，将细分领域的优势升格为“投行基因+ 全业务链”的集团优势，以“一个华泰”的平台化服务模式，实现机构客户服务需求的强连接、深挖掘。

平台化发展加速商业模式创新（华泰证券 2020 年年报摘录）

在洞察、理解客户中，我们一直在探求——如何利用数字化思维构建全新商业模式，为更多客户创造差异化价值？通过实践，我们逐渐明确方向：依托先进科技平台一体化整合全业务链资源，以数据驱动高效赋能客户；通过开放平台实现生态化发展，在丰富金融场景中与合作伙伴相互成就。

以数据和平台突破发展边界（华泰证券 2021 年年报摘录）

华泰坚持在推动数据治理基础上用平台化、生态化方式推动数据能力进阶，用数据引擎使我们的服务更懂客户、更懂市场。

在人工智能的时代，数据沉淀在平台，平台也将在数据的基础上，不断延展、升级自身的能力，完成自我迭代的螺旋式上升。......依托平台化运营，我们还将有机组合研究、定价、交易、产品创设等各项能力，精准输出给个人和机构客户服务体系。

富有生命力的平台都具有横向打破业务竖井、联通数字孤岛，纵向赋能减负、协同共振，提高运行效率的特征。

那到底什么是平台化呢？为什么华泰证券如此重视平台化呢？

一、如何理解平台化

1、平台与平台模式

平台一词有着非常广泛的使用，在不同语境下的内涵和外延也差异较大。比如 PaaS（平台即服务）、“二季度经济增长压力将更大，淘宝等电商平台是拉动反弹的重要抓手”、“错把平台当本事”等话语中平台的意思就各不相同，跟本次主题讨论相关的平台主要有两个含义：

1）共享服务平台

肯尼斯 C. 劳顿在《管理信息系统》一书中定义平台（Platform）为：提供信息系统、技术和服务，使成千上万家不同行业的其他公司用于提高自身能力。这段话对于有 IT 背景的人来说，比较好理解，但是对于非 IT 背景的人来说，可能《华为数字化转型》一书中的表述更好理解一些：通过数字化，华为把一些共性的业务平台化、专业化，以共享的方式服务前端、服务客户，实现集团平台部门向赋能型组织转变。华为的职能组织基于数字化平台，全面推广“共享中心+业务伙伴”的组织模式。

可见，在这个语境下，平台的核心聚焦点在于通过提升对资源、能力的复用，进而提升整个组织的结构效率，也可称之为组织的平台化。其实对于资源、能力的复用，人类一直在不断地探索，比如商场就为品牌解决了铺面和客流的问题，而公司这个组织形式则是一个典型的平台，它为职员解决了人事、办公场所等共性资源的问题。

在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。

——马云

2）平台商业模式

平台商业模式，或平台模式，指的是连接两个或两个以上不同群体的服务中介，其本质特征为双边或多边市场属性。这个对于我们来说非常熟悉了，比如有购物的平台，有打车、外卖的平台。

平台化和平台模式既有区别，又可能会产生联系。比如企业的某个能力通过不断的平台化后，首先是服务内部业务，但是随着对外部开放，引入更多的参与方加入到平台后，就可能成长为一个平台模式。

在本篇文章中，我们所说的平台化趋势，指的是上述第一层含义。

二、平台化是为了更好地赋能

赋能与平台本就是同一个棱镜的两面，一为功能目标，一为实现模式。

——曾鸣《智能商业》

1、平台化是数字化转型发展的必然

提到数字化转型，敏捷组织的打造是大家都认同的一个目标，那么如何支持前端更好、更快地响应用户需求，更多地进行业务创新呢，就需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。

由于中后台很多时候对于外界来说不可见，所以很多时候容易被忽略。以华为为例，我们往往只看到其模式中前端“铁三角”的敏捷，也容易记住任正非“一线呼唤炮火”、“把指挥所建立在听得见炮声的地方”等名言，但是却没有看到后端“重装旅”的平台化和专业化力量。而后端力量的建设其实反而是更重要、更具挑战的。

数字化转型一般有三阶段之说，可能每家的表述不太一样，华泰证券将其定义为：支持阶段、赋能阶段和输出阶段。

大部分券商或者金融机构，都还处在非常初级的支持阶段，这个阶段的企业科技部门被动接单数字化需求，新兴技术应用也非常有限；当科技开始带来业务价值，甚至以业务价值为导向进行科技布局，科技能力成为公司核心竞争力，称之为赋能阶段；通过对外输出服务，由此形成新的业务形态和金融生态的时候，我们称之为输出阶段。

 

目前华泰证券正在走向全面赋能的阶段，并且部分业务和产品也很快将进入生态的输出阶段。

所以说，平台化是数字化转型发展的必然。

2、增加土壤肥力

除了赋能业务“多打粮食”之外，平台还可以支撑公司来“增加土壤肥力”。企业既要追求利润，同时也要兼顾长期目标，而长期目标的达成有赖于企业核心能力的不断沉淀和积累，也就是华为形容的“增加土壤肥力”。

在这个方面，职能部门可做的事情反而会比较多一些。《组织的逻辑》一书就明确提到职能部门除了要服务业务多打粮食，还有责任帮助企业增强土地肥力。

企业需要在短期见利见效与长期具有意义之间取得一种平衡。通常，人们很容易注意到职能部门与业务部门交集的部分，但也需要看到它相对独立的价值。

华为曾对“功利组织”做过名词新解，说企业是以内部之“功力”，求外部市场之“利益”。而职能部门在企业里扮演的角色，通常就是有价值、不盈利的。职能部门的许多投入，有可能短期都看不到效果，甚至不被人理解，但对夯实企业基础与核心竞争力有利；职能部门在必要的时候，也要拉一拉业务的缰绳，不过分透支，而是留有余地；职能部门更需对企业的能力成长负责，那些基业长青的企业总是把主要精力放在做企业而非赚钱上，其中许多做企业的能力，都是通过职能部门的努力，而存蓄下来的。

正因职能高管不对收入及利润指标承担主要责任，反倒可以抽身出来想想短期利益之外的事，那是职能高管应承担的独特责任。

3、平台化系统参考架构及其特点与价值

这个在《华为行业数字化转型方法论白皮书》中有过非常详细的说明：

来自《华为行业数字化转型方法论白皮书》

1. 应用场景化：根据不同业务场景提供个性化应用功能，满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要，丰富业务场景，提升用户体验。

2. 能力服务化：业务能力共性提取，形成数字化服务接口，业务流程灵活编排，支持业务敏捷与创新。

3. 数据融合化：全量数据采集汇聚，全域数据融合，全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。

4. 技术组件化：以组件化框架承载，按需引入大数据、物联网、视频智能分析、AR/VR 等新技术，技术架构易扩展，技术元素易集成，技术能力易调用。

5. 资源共享化：智能终端、网络连接、计算存储资源云化，共享复用，资源弹性高效管理。

三、实施平台化的障碍在哪

其实，对于面临的问题大家都非常清楚，流程割裂、竖井系统、业务不协同、数据不共享、能力没有沉淀、支持不了业务创新，解决方案也比较清晰，主要依靠端到端的以客户为中心的流程拉通、数据和能力平台建设、组织化敏捷和敏捷团队，但是为什么之前一直做不好？之前的问题为什么一直没解决？

1、首先要明确：希望通过平台强化哪些能力？

前面我们提到，打造平台的核心目标就是要提升对资源、能力的复用和共享，那么打造平台面临的第一个问题就是我们要积累哪些能力？

华泰证券打造的核心平台有 3 个：

1. 交易平台：云原生、全品种多资产的境内外一体化全球交易所。

2. 数据平台：数智中台，内外（全市场信息、资讯等）部全域数据资产。

3. 研究平台（投研平台）：包括宏观研究、行业研究、主体研究、资产定价（公司统一的模型库）等。

那么对于其他券商来说，是不是也可以依葫芦画瓢，也去打造这三个核心平台呢，答案肯定是否定的。高瓴 DVC 李良在介绍高瓴数字化转型的四大原则时提到“锦上添花”这个原则，“锦”就是企业的核心能力，数字化要建立在企业核心竞争力之上，平台的打造也是如此，要把企业最核心的竞争力、能力一点一滴沉淀下来，然后充分共享、赋能业务。

而什么才是每个组织自己的核心竞争力，这就需要企业从自身战略出发，可能是企业已经具备的核心竞争力，也可能是为了战略目标的达成，企业需要打造但是目前并不具备的能力。所以说，很多企业知道要打造平台，但是可能在第一步就没有想清楚，导致打造平台时眉毛胡子一把抓，最终的效果就可想而知了。

2、缺乏打造平台的组织

明确了自己的核心竞争力，也开始尝试打造平台，但是往往不能很好地落地，很多时候数字化部门会把责任归咎于业务部门，因为业务部门只关注短期利益，精力都放在了怎么赚钱上，而根本不关心公司级平台的打造。

康威定律点出了问题所在，是因为它们没有 owner。所以数字化转型应将重点放在这些事情上，同时为它们找到或建立相应的组织，并且持续性运营。而且，因为这些事情都是需要长期主义去做的，是单个部门、短期内很难做得到的，所以才需要公司层级去推动。

美的在介绍其数字化经验时，提到数字化的组织和人的特点是：组织呈现平台化、赋能化、敏捷化三个特点，这需要一系列的组织架构、设计、管理机制优化；数字化对人的要求是：开放、赋能、系统思考、创新。同样，数字化的背景下，对中高管领导力提出了更高的要求：自我否定的创新思维，系统思考下的非线性突破，知人善用下的激励创新，以及结果导向下的目标实现能力。

所以，这也是我们经常说的，数字化转型不单单是技术的问题，还包括组织的转型，企业文化的改变。

3、打造平台也需要延迟满足

组织有了，很多公司设立了专门的数字化转型组织或部门。但是还有一个问题，就是大家不太愿意去建设平台。一是不容易看到效果，出不了成绩；二是大家对投入资源、钱去做一个平台始终下不了决心，总觉得这个账算不过来。

一方面是高层是否对平台化想得足够明白，战略决心是不是够；另一方面，在具体执行层面，好比人的延迟满足，企业也应该具备类似的素质，不要被短期的困难或诱惑所困扰，要坚定不移地去推进平台的建设。

平台打造要有长期主义。

4、缺乏平台经营的理念和方法

最后，打造平台就好比一个产品的建设，也需要有自己的理念和方法论。比如华泰证券推行的路线为：产品先行+平台致胜，而华为推广“共享中心+业务伙伴”的组织模式。

记得小时候，听到“韩信点兵，多多益善”这句歇后语很不以为然，按照小孩子打架的思路，可不就是人越多越好吗？等工作了才发现，很多时候人并不是越多越好，如果组织没有驾驭相应人员的能力的话。

所以，某种程度上也可以说平台化其实是组织力打造的问题。截止到 2021 年底，华泰证券员工数为 14,372，中信证券为 23,696，而高盛则是 43,900，是华泰证券的 3 倍，差不多是中信证券的 2 倍。希望中国证券公司能够借助数字化转型平台化的趋势，真正夯实自己的组织力，助推规模、效益更上一层楼。

参考资料：

1、《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》，周良军、邓斌著

2、华泰孙源青：华泰数字化转型下的组织驱动与HTalent人才发展体系

3、华为：行业数字化转型方法论白皮书（2019）

4、《组织的逻辑》，丛龙峰著