不知不觉迎来了架构师训练营最后一周的课程，三个月的时间真的过的好快，真的是“岁月不留人”。。。

思考与感悟

三个月的时间，我从智慧老师那里学到了很多硬技能、软技能（譬如说，做事的一些法则，沟通、交流的一些技巧等）。对我触动比较多的还是一些软技能，因为我觉得硬技能会让我走的更快，而软技能则能让我走的更有方向性，避免偏航。

每个人都是一本书，都有属于它自己的味道！我喜欢接触不同的人，去了解他们的想法、过往经验、人生观、世界观。。。并希望能和自己的思想发生碰撞，找到共鸣，又或者能有所启发，找到自己的人生之路。

我觉得这就是智慧老师最后一节课一直说的“借假修真”吧，借别人的“假”，来修你的“真”。

每个人的人生之路都不一样，别人的东西只能供你参考，自己的路需要靠自己去判断。

“你是谁，只有你自己说了才算。”——《哪吒之魔童降世》

要善于思考，想问题的时候多想一步

智慧老师架构师训练营的介绍视频中提到：”报名这个架构师训练营除了具备一些基本的编程技能及经验，并不需要额外的条件，但是你一定要善于思考。“ 现在回想起来，这句话也许是我参加这个训练营最大的收获吧！

成为专家 - 2020/9/17 - 周四

如何成为专家

技术等级体系

德雷福斯模型

很多人终其一生还是个高级新手。没想到我工作这么多年，还是个高级新手。

新手：刚入行不久的新人。

高级新手：熟练工，熟悉当前的工作内容、流程；不断地“重复”自己的工作（重复是高级新手的一个特征），大多数领域里面超过半数的人，都是高级新手，有的甚至到退休都是这样。

胜任者：能够触类旁通，举一反三。类似的问题或者稍微难一点的问题，也可以搞定。

精通者：善于总结；能够发现、解决新的问题领域，并提炼为新的流程、规范、方法。比较擅长于提炼专家的知识为规范。

专家：靠本能拆解问题，给出解决方案；专家不擅长指导新手。

德雷福斯模型的启示

一个人不会因为工作经验的增加就自动成为专家，只有非常少的人能成为专家。

专家不一定做得更好，但一定做得更轻松。

大部分人终其一生停留在高级新手阶段，而阻碍他继续发展的一个重要原因就是：他不知道自己是一个高级新手。

如何在工作中成长，成为技术专家

• 用于承担责任，在悬崖边思考。

• 在实践中保持技能，1 万小时定律。

• 警惕银弹陷阱，关注问题场景。

最重要的是在工作中实践

• 工作任务要明确，具体产出是什么？结果如何衡量？用 OKR 管理工作目标

• 工作任务要有适当难度，摘跳起来够得着的苹果。

• 任务过程中积极接受各种反馈，针对反馈采取行动。

• 允许自己犯错误。

彼得定律

在一个成熟有效的组织中，当一个员工在其岗位能够出色完成工作，就会得到晋升，被提拔到更高一级职位。如果在这个职位，他能够继续出色完成工作，就会继续得到晋升，直到他晋升到某个职位后，无法出色完成工作为止。

结论：在一个层级组织中，每个员工都会趋向于晋升到他所不能胜任的职位。

推论：一个成熟的组织中，所有的职位都被不能够胜任它的人承担着。

当一个人位于他不能胜任的职位上时，他必须投入全部的精力才能有效完成工作，这个职位也被称作这个人的彼得高地。一个处于彼得高地的人，筋疲力尽于他手头的工作，就无法再进行更进一步的思考和学习，他的个人能力提升和职业进步都将止步于此。

软件开发技术的第一性原理

用第一性原理分析一个新技术的来龙去脉

• 这个技术的核心关键点是什么？要解决的问题是什么？

• 过往有没有类似的技术？核心设计是否相同？

• 这些问题应该使用何种模式解决？

不要去学习软件如何使用，而是去猜测软件如何设计

• 5 分钟阅读 Hello World 级的文档和 Demo

• 30 分钟做个 Hello World, 体验一下

• 2 小时阅读关键设计文档和代码

• 如果我来开发这个软件，将如何设计、关键技术点如何处理。

架构师的三板斧

设计文档

没有软件设计文档就没有软件设计

• 让自己停一下，思考下软件的设计，有没有更好的方案。

• 给软件开发的合作者、维护者提供一些必要资料。

UML 软件建模设计

• 部署图 描绘系统整体蓝图

• 组件图 描述系统默默快关系

• 类图 关键类的设计和领域模型

• 用例图 功能与场景

• 活动图 泳道图，逻辑与流程

• 时序图 参与对象之间的调用关系

• 状态图 复杂对象的状态变迁

设计模式

低耦合、高内聚

• 是软件设计的核心驱动力和目标

设计原则

• 开闭、依赖倒置、里氏替换、单一职责、接口隔离

设计模式

• 工厂、适配器、策略、观察者、组合、模板方法、装饰

开发框架

• Spring、 Mybatis、反应式

架构模式

分布式架构

• 分布式缓存、消息队列、负载均衡

• 分布式关系数据库、NoSQL、搜索引擎

• 分布式一致性 ZooKeeper

微服务架构

• 领域驱动设计、服务复用与中台化

• 微服务框架与 RPC

大数据架构

• 大数据平台架构

• 数据采集与分析

• 数据推荐与智能化

沟通 &管理 - 2020/9/19 - 周六

发现问题的真正所在

问题发现模式

人们经常会把解决方案当作问题的定义，而解决方案往往来自口才最好的那个人（或者最有权威的那个人）。

绝大多数人只知道自己要执行的解决方案，而不知道自己面对的问题是什么。

问题 = 期望 - 体验

处理关系优先于解决问题。

太多的问题被人们的适应能力忽略掉了，直到有人解决了这些问题。

问题提出模式

• 如果某人能够解决问题，而他自己却感受不到问题，那么就让他感受一下。

• 如果你想解决一个问题，试试『让情况变得更糟』（亡羊补牢）

• 把『我的问题』，表述成『我们的问题』

• 给上司提封闭式问题，给下属提开放式问题

• 直言有讳

• 批评而不是责难，对事不对人。

问题解决模式

• 你没有解决问题，你只是用另一个问题代替这个问题。

• 解决问题之前先想想这是谁的问题，你要取悦谁。

• 许多时候你不需要提出解决方案，你只需要提醒问题的存在。

• 以赞成的方式表示反对。

• “好好好，非常好！但是有个小问题。。。”

• 把『我的问题』变成『你的问题』

• 把『他的问题』变成『我的问题』

• 适当的逃避问题（这个 idea 非常好，让我们组织一个会议好好讨论一下）

• 如果你不填老师想要的答案，你就是个傻瓜（一个管理者想要什么样的下属，就会带出什么样的下属）。

如果明天早上所有困扰你的问题都消失了，你打算干什么？

问题不重要

未来才重要

• 聚焦目标，而不是问题，不是所有问题都需要解决，不是所有问题都要分析清楚才能解决。

• 关注问题解决后发生什么，不要关注问题是如何发生的。

• 多问自己：我到底想要什么？ 少问自己：我究竟又什么问题。

技术领导者的 7 种武器

交际 - 创建舒适的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题

交际的目的不仅仅是对人友好，装出一副好好先生的样子

• 交际建立良好的氛围

• 交际为彼此合作建立容错的空间和缓存的余地

• 处理困难问题的时候，如果必承受负面的代价，交际关系越好，承受能力越高

• 强大的工作关系是合作和变革的发动机

如何建立强大的工作关系？

• 积极合作的心态

• 关注他们的思考讲话方式，用对方舒适的方式沟通

• 快速简明清晰，让对方认可你的领导力，但是不要刻意展示自己智慧

• 简单

• 以对对方有效的方法为基础

• 承诺，承担自己的责任

• 放弃做救世主的幻想

• 合作

• 慢一点，顺其自然

• 演变优于剧变

即使说一些无意义的话”天气不错“，也可以营造积极的对话氛围。

赞美：感谢大家准时到场。

谢谢玛丽为我们准备的材料。

情景 - 调节员工情绪，让员工从积极角度看问题，找到合理的解决方案

没有人在真空中生活工作

了解情景：

• 讨论问题之前，先讲讲你自己吧，你在这里多久了？

• 你确切的职责是什么？

• 你的发展路径是什么？

• 你觉得你的优势是什么？

• 可以的话。聊聊你的生活吧。

• 你认为问题是什么导致的？

传递一个信息，你关注的不是他的问题，而是他这个人，你尊重并欣赏他。

目标 - 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效

没有目标，就无法成功

• 公司目标是第一位的，公司目标优于个人目标，对个人有利而对公司不利的目标最后也会事与愿违。

• 如果你想更快升职，那就让自己的目标和公司的目标一致。

• 尊重员工的目标，不做伤害员工的事。

• 快乐的员工对公司贡献更多，公司对员工好，员工就对公司好。

给员工设定的目标必须有效

• 目标必须现实可行，不是越多越好，越难越好

• 具体目标要用可见行为描述，忌模糊不清。要准时 -> 八点开始工作，加班完成这个项目 -> 完成这个项目再回家。

• 从小目标开始，努力实现大目标。从容易的事情做起。

（自己的、下属的、部门的、公司的）目标是什么？如何达成目标？什么是实现目标的一小步？

资源 - 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标

• 出了问题可能并不是人有问题或者资源不足，可能是方法不对头。

• 不要回头看问题，往前找方法。

• 可能并不是资源不足，可能是资源未被合理使用，没有充分挖掘。

• 人在压力之下，可能会忘记自己知道的事。

评估 - 让员工对工作进度做自我评估，自己找到完成剩余工作的方法

完美是一种幻想

• 如果令你满意是 10，你现在处于几？3。

• 你觉得现在的状况和以前有什么不同，哪些改善？还有什么吗？如果想做一些最小的改进，你觉得要做的事情是什么？做到这些事，需要多久？两周。如果做到这些事，你觉得会处于几？5。约两周以后再次开会。

有效性评估：

• 一个会议进行途中，如果 10 代表达到你的期望，现在是几？如果是 0，如何让会议有用？如果是 3，我们得到了什么？

积极性评估：

• 如果 0 表示没有任何动力做事，10 表示竭尽所能，我们现在是几？

导师 - 引导员工向前看，少问为什么，多问怎么办

关注未来而不是过去，我们对过去无能为力。

解决方案属于未来。

如果突然出现一个奇迹，你苦恼的问题不见了，你下一步会做什么？

赞美 - 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美

大多数时候，赞美并不充足

• 不要假装赞美

• 谢谢你昨天的加班，我们如期完成任务

• 谢谢你的建议，我们节约了成本

赞美不是奉承

• 奉承会有反效果，让人们不知道公司的标准和目标是什么

赞美与批评并不矛盾

架构师之道

一个杰出的架构师，团队几乎感觉不出他的存在。

次一点的架构师，大家都爱戴他。

再次一点的，大家都怕他。

而最糟糕的，大家都鄙视他。

架构师任事务按照自身的规律发展。

他让自己的行为符合事物的本质。

同时他又跳出束缚，

让他的设计照亮自己。

架构师用心旁观这个世界，

而他坚信他内心的映像。

他的心像天空一样开阔，

任世相万物来来往往。

优秀的架构师不会夸夸其谈，

他只是做。

当任务完成的时候，

整个团队都会说：

『天哪，我们居然做到了，全都是我们自己做的！』

架构师的权利是这样的：

他让事物自然发展，

毫不费力，也不强求。

他从不失望，

他的精神也就用户会衰老。

懂的人不说，

说的人不懂。

没有头绪的人还在讨论过程，

明白的人已经开始做了。

优秀架构师乐于用一个例子说明想法，

而不是强加他的意愿。

他会指出问题而不是戳穿它们。

他是坦率的，

也是柔顺的。

他的眼睛闪着锋芒，

却依然温和。

如果你像成为一个杰出的领导，

就不要去试图控制说明。

带着一个弹性的计划和概念推进，

团队会管好他们自己。

你越是强加禁令，

队伍越是没有纪律。

你越是强制，

大家越是没有安全感。

你越是从外面寻找帮助，

团队越是不能独立自主。

参考链接

架构师训练营-第十一章课件.pdf

https://xie.infoq.cn/article/dbc1df0b1771d29660d9058be