专家观点：基于数智化 GOT 模型的流程制造业绩效管理

作者｜用友数智人力咨询专家 赵胜杰

绩效管理是组织管理中至关重要的一环。通过对员工绩效进行评估和管理，组织可以更好地了解员工的表现，并制定相应的奖励、培训和发展计划。在实际应用中，有多种不同的绩效管理方法可供选择，比如 360 度综合考核，KPI 绩效考核，基于 BSC 的绩效考核(平衡计分卡)，MB0 目标管理法。

MB0 目标管理法

MB0 目标管理法是一种以设定明确和可衡量目标为核心的绩效管理方法。在此方法中，组织会与员工合作设定具体的目标，并定期检查和评估员工的目标达成情况。这种方法的优点是明确性强，能够激励员工追求高效的工作表现。然而，目标管理法可能存在的缺点是过分关注数量化的目标，忽视了员工的全面能力和发展需求，容易造成短期主义和目标失焦。

360 度综合考核法

360 度综合考核法是一种采集来自多个方向的反馈信息，如同事、上级和下属的评价，以全面评估员工绩效的方法。这种方法的优点是可以提供多元化的观察角度，帮助员工全面了解自己的优势和不足，并促进团队合作和发展。

KPI 绩效考核

KPI 绩效考核即关键绩效指标考核（Key Performance Indicator，简称 KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

BSC 即平衡计分卡

BSC 即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。其目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

在国家经济数字化转型的当下，以水泥建材行业为代表的流程制造业普遍存在产能严重过剩、产能利用率偏低的问题，企业内部管理因疫情和市场价格断崖式下降而疲于应对、经营长期处在亏损边缘、资源越来越匮乏，以及在低碳绿色环保政策的深入推进等影响下，如今流程制造业面临着市场转型、竞争加剧、环保政策等多重压力，在艰难中求生。对于多数企业来说，“活下来”可能比怎么发展更加实际和迫切。

针对后疫情时代的绩效管理问题，不少行业领先企业吸取疫情期间“重基层，重一线，重实绩”、加大一线奖励倾斜等“战时管理模式”的成功经验，为绩效管理变革提供了重要借鉴和参考。优化绩效考核模式,强化目标导向，量化考核指标，消除考核盲点，做到全覆盖，确保考核不走形式和不走过场，提升考核权重，重视结果运用，并用经济杠杆盘活人力资源，充分发挥激励导向作用，实行薪酬分配向"用人少，业绩好，贡献大"的基层组织和一线员工倾斜，有效激发员工队伍的生机和组织战斗力，切实提升企业管理绩效。

针对传统上比较粗放管理的流程制造业，无论是 KPI（关键业绩指标）、360 反馈、BSC（平衡计分卡）、PBC（个人目标承诺），还是 MBO（目标管理）等均能在不同规模的企业获得相应的价值与收益。

但从实践层面来看，针对流程制造业而言，上述方法在绩效管理的导向性、客观性、周期性和滞后性、刚性、灵活性、透明性等“7 性”方面存在着一定的弊端。

导向性

绩效管理的导向性非常明显，即绩效管理所有考核的内容，也是企业、团队和个人努力的方向。通俗说法就是，企业考核什么，员工就会做什么。因此在导向性方面，绩效管理能够有效地将企业方向落实到员工行动上。

客观性

无论哪种绩效管理工具与方法，均需要通过指标达成来评价，因此绩效管理的客观性属性非常明确，即能够客观反映指标的执行情况，对于企业管理能够做到有据可查。

周期性和滞后性

绩效管理周期有月度、季度、半年度、年度等类型，多数企业采用半年度中期回顾和年度评价结合的方式，因此事后型、周期性和滞后性特征明显。

刚性

管理是柔性艺术，绩效管理是修正柔性的重要工具。客观性是评价指标完成的特性，刚性则是绩效管理在人力资源管理中的价值体现，刚性的最典型代表是绩效结果的强制分布和对应的末位淘汰。

与战略目标脱节

绩效管理在执行过程中易陷入具体的指标达成。企业战略目标的前瞻性决定了不可能细化到每一个执行细节，同时经营环境的变化对战略目标的调整也不能及时反映到绩效指标，因此绩效管理经常陷入与战略目标脱节的困境。

灵活性

事先设定、周期性评价、流程性等因素决定了绩效管理灵活性不足，无论是其权威性和严肃性的维护，还是日常执行的评判依据，均无法做到按照业务模式变化、经营环境变化等灵活调整。同时，不少企业在绩效管理实践中信奉“能量化的量化，不能量化的细化”思想，导致过度量化绩效指标更进一步加大了灵活性不足，过度量化和纯粹的客观化追求必然导致僵化。

透明性

虽然绩效指标的分解试图追求客观性，但绩效评价的执行需要上级等人为的评价，社会人和自然人的属性决定了评价的主观性，进而影响公正性和透明性。

简而言之，上述方法对于急需将“好钢用在刀刃上”的流程制造业来说，较难将员工与组织目标有效结合，将组织目标与个人目标紧密关联并有效跟踪，需要更进一步的创新管理工具--数智化 GOT 绩效管理，将目标管理与日常行为更紧密结合在一起，既能够确保组织目标、团队目标、个人目标的有效衔接，实现愿景、目标的高度共识，又能够用目标管理指导日常行为，同时通过团队目标的共识和不断共进，推动团队和组织保持活力和创造力，激活组织。

而随着企业数智化转型的深入推进，企业如何借助数字化、智能化手段，科学的设定目标，搭建精准高效的考核体系，更加针对性地帮助企业解决在转型过程中存在的相关问题，下面我们将重点探讨用友结合行业实践验证过的数智化 GOT 目标绩效管理体系建设。

智慧目标管理，助力企业改革

目前，用友数智人力已经帮助包括 50 家一级中央企业、48 家世界 500 强在内的逾 7500 家行业领军企业推动人力资源数智化转型，服务了 36 万家下属成员企业，6700 万余用户，积累了丰富的管理经验，针对目前企业数智化改革中遇到的问题，用友推出了 GOT 目标绩效管理模型和数字化工具，将目标管理与日常行为更紧密结合在一起，既能够确保组织目标、团队目标、个人目标的有效衔接，上下同欲，实现愿景、目标的高度共识，又能够用目标管理指导日常行为，同时通过团队目标的共识和不断共进，推动团队和组织保持活力和创造力，激活组织。

组织绩效与团队目标、个人目标、日常任务不仅仅是分解和承诺关系，更重要的是需要通过目标共识在实现分解和兑现的同时，不断迭代和升华，进而实现组织的持续激活和组织绩效的高效达成。通过 GOT 模型，可将组织绩效与企业领导班子和领导人员综合考核评价、企业负责人经营业绩考核等内容结合，综合评价相关人员在任期内的经营成果。

战略目标

组织负责人创建组织战略目标，就是创建支撑企业战略目标落地的组织目标；

我的目标

创建和查看员工个人的目标，支持从上到下的逐级目标分解，并支持实时目标进度更新、跟踪、预警、沟通反馈。

可以直接“添加对齐”来与本部门的“战略目标”或者上级领导的目标进行关联和对齐，同时也可以对自己制定的目标分解到下级员工。

当本人的目标向下分解为子目标或任务时，我的目标界面就存在目标层级关系，以树状列表呈现，更直观。默认显示进行中的目标。

我的上级

按目标呈现，显示部门负责人的目标信息，可以查看上级公开的目标，并对上级的目标进行对齐。

当部门负责人新增目标时，当前界面中会标识“NEW“提醒下级关注

我的下级

按人员呈现，重点是对下属目标的管理、跟踪和推进。查看下属员工的目标，可直接发送反馈信息。图片

GOT 模型的目标绩效和持续反馈还可实现组织绩效与个人目标的充分关联和持续提升，并依赖人才盘点、个人发展计划、人才画像等管理工具，聚焦人才生态与组织激活，进而重塑组织能力，实现互信、目标明确、组织敏捷的团队构建，为企业的后备人才管理、组织发展等业务提供关键依据。

通过 GOT 绩效考核模型，企业可以做到：

战略对齐：集团各级单位目标向上对齐，确保战略落地，形成心往一处想，劲往一处使的“力出一孔”状态。

横向对齐：通过核心业务流程上的对齐，完成跨部门合作，打破部门协作“部门墙”。

过程对齐：执行过程要定期指引、定期反馈、定期检查。

数智融合，融会贯通 HR 各应用领域

GOT 并不仅仅是一个目标绩效管理模型，它还是一套完整的数字化系统，实现企业绩效全过程的线上化、数字化、智能化管理，同时还可以将目标绩效考核的结果自动传递到其他相关业务，例如可将考核结果与薪酬管理制度挂钩，实现薪酬及奖金的智能核算、智能预警、在线发薪等，真正从人力资源业务上支撑“改革”。

除此之外，还可以在系统中建立不同职位的相关胜任力模型，并将考核结果与之相匹配。当考核结果与预期或标准出现严重偏差时，系统即可做出自动预警提示，为企业更加科学合理的任用人才提供参考依据，从而保障考核结果在薪酬挂钩和岗位调整方面的刚性应用。

流程制造业人力资源管理的数智化转型是企业实现高质量发展的重要路径。通过数智技术的应用，企业可以实现人才与业务的深度融合，提升个人能力和组织效能，基于大国重器 BIP 将数智化 GOT 目标绩效管理体系，结合流程制造业数智人力资源管理变革和系统建设，提升员工在数字化时代下善用数据说话，找对问题、定义好问题的能力，提升员工对数智人力资源数据平台和数据模型的理解和应用，最终实现“智效合一”的目标，帮助流程制造业企业走出行业底低谷、恢复增长、再创行业新辉煌。