随着阿里集团 CEO 张勇的公开信发布，阿里集团也做出了历史上最大的一次组织调整。

随着新的 1+6+N 的组织阵型的调整和落地，阿里曾经的中台战略，变得有点非常的尴尬了，似乎成为了一个巨大的争议。

譬如，有人在脉脉匿名发言：

中台，是阿里首先提出，并在 15 年写进集团战略中的重点。同时，也带动了整个互联网行业内，各个组织的如火如荼的中台建设潮流。

而 7 年后，阿里却来了一次看上去完全的逆向调整，让曾经的跟随者和学习者们都错愕不已。

难道，中台建设，真的就是一场自欺欺人的骗局吗？

中台的缘起

阿里为什么要做中台呢？

按照传说，起来自于马云的一次外出交流和参观：

在 2015 年年中的时候，马云去参观了芬兰的游戏公司 Super cell，这家公司的员工人数不到 200 人，但是一年的利润高达 15 亿美金，还开发了像《部落冲突》这样的知名游戏，但这家公司开发游戏的团队规模都很小。

这么小规模的团队，怎么做成了这么大的业务呢？其中一个原因是他们有一个大的基础部门，负责把游戏开发过程中要用的一些通用的游戏素材和算法整理出来，把这些作为工具提供给所有的游戏制作小团队来使用。

这个现象，马云受到了不小的启发，于是回国后在阿里内提出类似的构想。

于是，在 2015 年阿里集团正式提出了“大中台、小前台”的中台战略，通过将原本分散到各个业务的支持部门，比如技术部门、数据部门集中到一起，进行快速的服务迭代，以期更高效地支撑前线，大幅降低支持部门的重复投资建设。

中台在阿里

在 2015 年来说，阿里提出“大中台-小前台”的中台战略，其目的是为了提升阿里集团整体的效率：最大限度减少重复造车轮行为，尽可能复用已有能力。

对于当时的阿里集团来说，电商业务是阿里集团的核心和基石。 ，基于这个基石，建设大中台，而其他的子业务，基于中台来为天猫淘宝的电商提供服务。这对于当时的来说，也是无可厚非的一个战略选择。

从今天看，阿里的中台，经历了 3 个关键的阶段：

• “大中台、小前台”：2015 年到 2020 年，阿里集团全面实施中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的 One Company。

• 从中台->多元化治理：从 2020 年开始，阿里集团调整为打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，设立了多家独立经营的环路公司。

• 拆中台：2023 年 3 月，本着“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快”的目的，构建“1+6+N”的组织结构。其多年积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。

中台是手段，不是目的

如果，仅从阿里今天的“1+6+N”的组织调整，就简单的总结为中台战略的失败，个人觉得这是一个过于绝对化的结论。

首先，任何一个战略，都是基于当时组织面临的具体问题或目的而设计的策略，也许，对于 2015 年的阿里和张勇来说，大中台、小前台”的 One Company，就是解决当时阿里面临问题的一个不错的选择。

第二，中台在阿里是有价值的。在战略实施之初，当时的不同的业务之间，存在大量的“重复造轮子”的工作。阿里以电商交易为主要业务，所有前端产品，都有很多相似的业务内容，其内可能都需要做商品展示、用户激励、搜索、订单交易、支付收款、广告投放等功能需求。中台抽象出来的通用能力，就会形成一个个“积木”模块，可快速搭建起一个房子，帮助公司在新领域快速开发产品、快速试错。

第三，中台能够让新业务站在前人的肩膀上去快速的落地。比如，阿里旗下的聚划算、盒马鲜生都是通过中台快速搭建，可以有效的利用诸如商品交易、用户、货品库存、支付等能力。

可见，对于阿里来说，中台的建设，是有效实现了其当时的战略意图的，并不是彻底的失败。

对于中台来说，其是解决问题的一个手段和策略，只要实现了阶段性的目的，那这个策略就是有效的。

另外，随着组织业务的发展，外部环境的不断变化，组织所面临的问题和挑战也会不断的变化，那增加的有效的战略，也就需要做出调整，来适应这些变化。

中台非标准答案

无论是对提出中台战略的阿里，还是跟随阿里做中台的企业来说，中台只是一个解决问题的参考答案，而不是一个标准答案。

不同的业务模式，不同的发展阶段，不同的企业组织，在具体的层面上，面临的是非常具体的问题和挑战。 虽然，各种中台的有效建设，在一定的程度可以提高组织效能，但他不是解决所有问题的银弹。

中台并完美，其也不是解决问题的标准答案。企业在热点面前，始终要保持足够的冷静，要根据自身真实的情况，批判性的去选择适合的战略。

正如，曾经非常流行的一句话：海底捞你学不会。 如果我们在学习其他企业的经营模式时，只看到起表面的那些具体动作，就急于去照搬和模仿，其结果必然不会好的哪儿去的。

中台建设，其实也是一样的。在 Super Cell 非常成功的中台服务能力体系，如果我们不考虑自身真实的情况，忘记了我们的目的，就照搬过了，成功的可能性也是有限的。

中台并不完美，也不能期望其能解决一切的问题。如果使用得当，在合适的场景下，在合适的组织内，其还是能够非常好的解决不少的问题，为组织发展带来一定的价值。

最后

今天中台的始作俑者阿里，正在做巨大的组织和战略调整。

从表面上，阿里的中台战略是走向了失败。但其实并非如此，只是今天的环境变化和组织发展的挑战，其已经不再是重点所在。

对于阿里来说，中台并没有彻底的失败和消失，可能其只是渗入到了日常事务之中而已。

总之，中台只是一个解决问题的策略，是建设，还是拆分，是大中台，还是小中台，都要根据实际情况来选择。

任何事，不盲目的跟风，也不彻底的否定。保持一定的批判性。

文章转载自：peida

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