消费品行业全面预算管理领先实践

消费品行业是一种销售商品的行业，其特点是消费频率高、使用时限短、面向广泛消费群体、要求消费便利性。该行业的销售渠道种类繁多且复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。随着时间推移，消费品行业的集中度逐步提高，竞争也越来越激烈。

消费品行业在进行全面预算管理的时候该如何如何着手，企业如何设计全面预算组织？如何实现以销定产的利润预测？在市场充分竞争的条件下，如何管控促销费用？如何实现产销结合，编制和控制生产成本预算？如何对销售组织和生产组织进行考核？可以从本文得到一些启发。

据了解，消费品行业具有四个主要特点：

1. 营销费用全程管控：快消行业面临激烈的市场竞争，营销费用不断增长。管理者需要智慧地控制营销费用，以满足企业拓展市场、提升销售业绩的需求，并将费用控制在合理范围内。

2. 此外，营销职能逐渐下移，企业竞争的核心已从产业链上游的生产转移到下游的营销。为了增强对市场竞争的掌控能力，企业加强了与下级经销商和重点经销商之间的沟通，从注重批发商转向经营终端市场。

2.生产成本管理：消费品行业通常采用流程型生产模式，成本与质量的竞争已成为行业竞争的关键。因此，许多企业将加强生产成本管理、控制成本和挖掘内部潜力视为立足之本。

3.配方（BOM）管理：配方是消费品行业非常重要的技术资料，类似于其他制造业的物料清单（BOM）。配方的管理是企业生产成本控制的重点工作之一。

某食品股份有限公司是当地的重点食品龙头企业，主要生产和销售糖果和膨化食品。随着公司上市，对企业精细化管理的要求越来越高。为此，该企业引入了阿米巴管理理念，并将经营利润指标分解到责任中心。在实施阿米巴管理之前，需要建立全面预算管理体系，以对生产环节和销售环节的最小业务单元进行利润、收入和成本的考核。在预算实施之前，笔者对该公司的内外部市场环境进行了 SWOT 分析。

随着企业规模不断扩大，生产基地增加，营销机构扩展，但在快速发展且竞争激烈的市场中，企业对市场的响应速度较慢，运营成本上升而效益下降，这直接影响了该企业的竞争力。为了提升管理水平，需要从以下四个方面建立全面预算系统：

1.预测到计划、计划到预算、预算到执行的逐层衔接，实现企业产销协同管理。

2.根据总体的销售预测进行需求运算，编制总体的需求计划，为企业的产销平衡提供重要依据。

3.有效监控车间生产，实现标准生产成本的管理和控制。

4.实施利润中心模式，对销售组织和生产组织进行管理，使中高层管理人员了解各层级组织的经营情况，并对各层利润中心组织进行考核。

消费品行业存在着多层级的生产组织和销售组织，涉及多个单品、快速更新的产品以及多维度的考核。企业管理层认为当前的核算和考核方式较为粗放，组织没有明确划分，考核流于形式。

因此，案例中的该企业当前的首要任务是将生产组织的管理和考核从车间层面下沉到生产线层面，将生产线作为独立核算的责任中心，并主要考核收入、成本、费用和利润等指标。在业务梳理过程中，规范了各利润中心的业务模式，区分了组织类别，并设计了全面预算编制表样。

销售利润中心全面预算编制

销售预算编制的逻辑是：销售预算是全面预算的起点，准确的销售收入预算是对销售最小责任中心办事处的考核。在消费品行业，市场通路费用是控制重点，控制颗粒要到办事处和产品品类两个维度。各级责任中心对收入、成本、费用负责，各办事处编制利润表，考核收入成本利润。

公司对销售最小利润中心即每个办事处的利润都要进行考核，由于销售预算的编制维度已经到办事处，所以每个办事处都可以编制出按销售收入、销售成本、变动费用、固定费用格式出具的预算利润表。预算利润表也可以按办事处到省区到大区到销售部层次逐级向上汇总，形成上级汇总的销售组织预算利润表。利润表在划分清楚固定费用、变动费用的条件下，分析成本、销售量和利润直接相关性关系做“本-量-利”分析模型，对销售量因素给企业盈亏带来的影响进行分析，对每个月、每个季度、每一年的销售量、销售收入、变动成本及固定成本等变量直接的函数关系进行分析，对保本收入、最大利润等关键指标进行预测。

 生产利润中心预算编制

生产利润中心全面预算编制要点：办事处销售量和生产基地生产量有对应关系，根据办事处预计销量计算出产量；生产预算编制行业根据工艺路线按照工序、生产线编制；根据产品 BOM 测算标准成本作为生产成本的编制依据；按生产线生成产线利润表。生产组织以生产线作为利润表最小编制组织，计算每条生产线在单位时间内创造价值，集团对每条生产线做出的利润贡献做出衡量。各生产线作为一个生产型阿米巴实现市场化核算，其预算利润表编制公式是：生产线利润=收入-变动成本-固定成本