听说大厂导师都在用这本书培养下属的结构化思维！

考核制度就像眼镜，不是为了好看，而是帮我们看清商业本质。用对了可以助我们腾飞，用错了就是慢性自杀。

然而大多数人其实根本就没搞懂 OKR 和 KPI 的本质区别，这篇文章我们来看看隐藏在它们背后的经营秘密。

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OKR 和 KPI 的本质区别是什么

1. OKR 到底是什么鬼

OKR 最早起源于 Intel，扬名于 Google，全称为“Objectives and Key Results”，翻译成中文为"目标与关键成果"。

由它的名字就可以知道，OKR 把绩效成果分成两个部分：O（即目标）和 KR（即关键结果）。

（1）O——目标

O 即团队要达成的目标，这个目标通常要有挑战性、要有野心，比如成为行业标杆。

O 不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有时候为了鼓舞团队的士气，O 甚至可以是比较宽泛、宏观的目标。

（2）KR——关键成果

KR 就是达成目标的过程性关键结果，用来衡量目标是否达成，是保证 O 实现的必要条件。1 个 O 通常对应着 3～4 个 KR。

KR 是结果导向，因此必须追求定量描述，它越具体、越量化越好。

举个例子，某家互联网公司 VP 的 OKR 如下：

• O：年底继续保持同类市场用户数量最多的产品地位。

• KR1：年底总用户数量达到 1000 万人。

• KR2：年底日均活跃用户数量保持在 50 万人以上。

• KR3：年底 App 总下载量达到 3000 万次以上。

再举个例子，某运营总监的 OKR 如下：

• O：打造业内最佳的用户体验。

• KR1：NPS 用户净推荐值从 20 提升到 40。

• KR2：主要流程用户流失率降低 50%。

• KR3：用户平均使用时长从 15 分钟提升至 25 分钟。

由此可见，OKR 最大的特点有 3 个。

• 聚焦少数关键目标，一般是 3-5 个。

• 目标要有挑战性，通常完成 60%-70%就是成功。

• 全员公开透明，从 CEO 到普通员工都能看到。

2. KPI 又是什么鬼

相比 OKR，KPI 更为大家所熟悉，它是“Key Performance Indicator”的缩写，翻译为“关键绩效指标”。比如：

• 销售的 KPI：季度销售额完成率 100%。

• 客服的 KPI：24 小时响应率≥95%。

• 研发的 KPI：月度的 BUG 数≤5。

KPI 包含 2 层含义，第 1 层含义是方向，第 2 层含义是目标。

• KPI 本身就代表了工作的方向，表明了工作的重点和关键成果的输出。

• KPI 对应的目标值，表明了工作成果要达到的程度。

那么，KPI 长什么样呢？以某公司销售总监的 KPI 为例，其 KPI 如下图所示：

KPI 也有三个最大的特点，那就是稳、准、狠！

• 稳：指标一般按年/季度定，轻易不改，通常是必须完成的硬性指标，是"保底线"思维。

• 准：必须能量化，不能是“提升品牌影响力”这种虚话。

• 狠：直接和晋升、工资、奖金挂钩，完不成？那就等着扣钱吧！

3. OKR 和 KPI 的核心区别

很多人认为，OKR 和 KPI 的最大区别，就是"一个定性一个定量"的区别，这种思维真的是大错特错！

它们真正的本质区别是：

• OKR 是"指哪打哪"。换句话说，就是先定战略方向，再看怎么实现。

• KPI 是"打哪指哪"。换句话说，就是根据已有能力，设定可达成的指标。

如何理解呢？举个例子：

• OKR：明年要把公司做成行业第一，不管现在排在行业第几。

• KPI：明年业绩比今年增长 20%，主要是基于现有资源和实力的评估。

一旦我们懂了这个区别，就能看透很多企业的经营秘密了。

02

藏在 OKR 和 KPI 背后的 4 个经营秘密

1. 90%的公司把 OKR 用成了高级版 KPI

我见过很多公司是这样搞 OKR 的：年初的时候轰轰烈烈制定了 OKR；双月末的时候开始着急："KR 怎么达成率这么低"；到了年底的时候就放弃 OKR，开始看 KPI 了。

为什么会出现这种现象？最根本的原因有三个。

• 资源诅咒：公司越大，可调配的资源和人就越多，反而越畏手畏脚，越不敢制定真正有挑战的目标。典型的做法：初创时敢说"干掉行业老大"，A 轮后就改口"稳步增长"。

• 数据陷阱：当公司有了足够多的历史数据积累时，就会不自觉地用"过去能做到什么"来限制"未来应该做什么"。典型的做法："去年只增长了 30%，今年定 50%太冒险了吧"。

• 考核惯性：一旦把 OKR 和晋升薪酬挂钩了，它就必然会 KPI 化。典型的做法："达不到要扣钱？那我肯定得写个能 100%完成的 KR"。

2. OKR 最大的价值不是完成目标，而是发现新机会

基于第 1 个认知，OKR 的价值不是用来完成目标的，而是发现新机遇的。最典型的例子，就是 Intel。

• 它原本的 O 设定为：做出最好的存储器。

• 在 KR 执行中却发现：微处理器存在更大的机会。

• 结果：Intel 果断转型，成就了 CPU 霸主地位。

这说明 OKR 的精髓，不在于达成结果，而在于通过追踪关键结果，发现最初没想到的机会。

3. KPI 最危险的不是定太高，而是定太低

因为 KPI 的制定，往往是基于历史数据，评估现有的资源和实力，所以很多公司往往不敢制定太过冒险的指标，结果就死在太过"合理"的 KPI 上。比如，

• 销售制定的 KPI：去年完成 70 万，今年完成 100 万就行，而实际能力能到 150 万。

• 产品制定的 KPI：稳定性达到 99%，而行业标杆的稳定性已经是 99.9%了。

这样带来的结果就是，员工轻轻松松就完成了指标 ，公司就像温水煮青蛙一样，逐渐被市场淘汰。

4. KPI 型公司更易上市，OKR 型公司更易创新

有数据显示，采用传统 KPI 考核的公司，平均上市时间可以缩短 23%；而坚持 OKR 考核的公司，创新产品数量多 47%。

为什么会出现这种现象？本质原因是：

• KPI 的考核机制，在规模化阶段更有效，更适合赚今天的钱。

• OKR 的考核机制，在创新突破时更重要，更适合赚明天的钱。

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终极拷问：到底选 OKR 还是 KPI

一家企业的考核机制，到底是选 OKR 还是 KPI，要看三个方面：发展阶段、业务模式、团队基因。

1. 看发展阶段

（1）初创企业：0-1 阶段。

适合选 OKR，这时生存都成问题，更需要“集中火力打突围战”。

应该用 OKR 对齐所有人到关键任务，设定看起来不可能的 KR（如找到 100 个用户骂我们），每周快速迭代调整。不要过早引入 KPI。

（2）成长型企业：1-10 阶段。

适合 KPI+OKR 组合拳，不要一刀切，全公司统一用一个考核体系。应该采用分层管理模式，创新业务用 OKR，成熟业务用 KPI。同时，建立 OKR 和 KPI 的转换机制，比如当某个 KR 有了稳定路径后，就变为 KPI。

举个例子，某手机大厂，硬件部门用 KPI：良品率≥99.9%，成本下降 5%。AI 实验室用 OKR：研发下一代人机交互技术。

（3）成熟企业：10+阶段。

尝试用 OKR 驱动变革项目，比如数字化转型。不要用 KPI 压制创新，KPI 要设置"自毁条款"，比如达成后自动提高标准。同时，建立"第二曲线"孵化机制，完全脱离 KPI 考核。

2. 看业务模式

（1）流水线型业务，KPI 胜出。

流水线型业务，比如制造业、餐饮连锁店等，适合考核 KPI。比如，店长核心 KPI 设置为翻台率、客单价、食品安全达标率。

（2）创新驱动业务，OKR 胜出。

创新驱动型业务，比如游戏公司开发新项目，如果设定 KPI 为“首月流水 5000 万”，那么策划直接摆烂换皮老游戏。但设定 OKR 为“打造 2025 年最具创意的开放世界游戏”，那么团队反而愿意憋大招。

3. 看团队基因

（1）狼性团队，适合 KPI。

为什么考核 KPI 对狼性团队特别有效？因为明确的数字目标就像赛道的终点线，能够触发团队"战斗或逃跑"的本能。

典型的场景：老板说“这个月做不到 100 万全体滚蛋”，第二天员工自动开启 996 模式。

（2）学霸团队，适合 OKR。

员工人均 985，给个挑战目标，就自发熬夜查论文。学霸要的不是钱，要的是“改变世界”的成就感。KPI 的奖金在学霸眼里，不如"全球首个实现 XX 技术"的成就。

最后，如果非要用一句话来形容 OKR 和 KPI，那么这句话就是：用 OKR 探索未来，用 KPI 守住现在。