随着全球数字化时代的到来，以及云计算、大数据及人工智能等新兴技术的发展，数字化浪潮正在从全渠道和客户体验等多个方面对传统金融行业造成颠覆和冲击。

金融服务已开启数字化革命的大门，并将其嵌入客户日常生活中。面对银行业竞争格局的改变，以及服务需求方和供给方行为模式的转变，数字化转型已经迫在眉睫。

数字化转型

数字化转型的目标是充分利用企业积累的资产和技术，快速交付和创新，提升客户体验，并构建生态系统。通过建立数字化的生态系统，从传统的基于产品的业务模式转型至基于客户的业务模式，可以使企业更好地与客户利益保持一致。

（一）数字化转型研究

某全球性投资银行（源自于研究案例，以下简称为 H 银行）致力于通过创新为客户打造更美好、更便捷的生活。面对瞬息万变的市场环境和客户需求，H 银行开启了其为期 10 年的数字化转型战略，致力于打造一个支持更快速创新与拥有更好分析工具的数字化平台，最终实现提供极致的差异化客户体验。

在 H 银行的快速响应能力的背后，是一整套的数字化支撑平台，这个平台并不仅仅是一种数字化技术，更是 H 银行未来十年的一种商业战略。在数字化商业中，数字化平台已经进入到企业的核心领域，不仅可以帮助产生收入，同时可以促进商业生态圈内的资源共享和交易，以建立多元化的服务。H 银行的数字化平台建设具体分为如下五个：

1. 数智化商业平台。与传统银行的商业平台相对，数智化商业平台的核心是具备处理各类业务能力的数字化系统模块与数据平台，并依据系统能力与数据能力的提升而不断地提升其竞争优势。

2. 数字化领导力平台。数字化领导力是数字化管理与行动的基础，通过对数字化意识、数字化能力以及数字化文化三个维度来理解培养数字化领导力。同时改变管理文化，将领导层从“居高临下”的管理者，转变为“服务型”的领导者。

3. 数字化人才平台。通过建立与战略高度匹配的“选、用、育、留”关键人培养机制，并实施市场化的薪酬激励与评价。通过培养数字化和金融符合领域的专业人员，扩充专业产品研发团队和业务分析团队，不断提升金融创新能力。

4. 产品交付平台。H 银行通过实施双模 IT 策略以及提升业务探索能力，更好地支持与促进了业务的发展。

5. 技术管理平台。H 银行通过技术管理平台的建设，使其成为数字化平台的基础设施，以应对各类云计算、云服务以及各种工具所呈现出的爆炸式增长。同时通过技术管理平台构建立一入口，整合生态体系内的优质能力，如三方投顾、安全工具以及 AI 等，构建开放的银行服务生态体系与协作能力。

双模 IT 策略

双模 IT 策略分为可预测性模式和适应性模式：

• 可预测性模式，使用项目管理模式。倾向于按部就班的工作，确保企业业务的平稳运行，保证业务的连续性。

• 适应性模式，使用敏捷管理模式。倾向于面向变化，快速迭代的方式，以应对最新的挑战。

（二）敏捷转型探索

构建大规模的敏捷型组织是银行数字化转型的关键。在大部分的银行敏捷转型中，借鉴了互联网公司内部的组织形式，驱动全行从传统的部门制机构向“部落和小队”的敏捷组织转变，形成敏捷的组织形态。通常，这一转变大大缩短了产品投放市场的时间，还增强了员工满意度，提高了生产力。

敏捷型组织

指企业组织具备灵活性，能够迅速适应和调整，迈向新的方向。

通过对 H 银行数字化转型成功经验的研究，以及众多历史案例与正在经历的其他案例，成功的组织敏捷转型通包括有如下五个方面的实施路径：

1）引入风险投资理念。将长期大型的项目“化整为零”，分阶段持续性项目投入和审批，在获得一定的启动资金和资源后，构建里程碑式的最小可用交付物。几轮产品迭代之后，根据统一的量化指标评定后决定项目是否获得下一轮融资，以便灵活的调整项目资源和工作方向。

2）构建规模化组织敏捷治理机制。基于一个团队敏捷转型成功并不能对整个组织的敏捷转型起到决定性作用，甚至可能无法再组织能复制与推广。能够支撑一个组织敏捷转型的机制一定具备：可规划性，即针对组织现状进行梳理并制定贴合组织整体运营方式的敏捷框架；可度量性，即对组织整体目前所处的状态和未来要去到的状态有明确的成熟度体系与可度量的量化指标；可验证性，即有明确的基于结果的指标可以对转型的成果进行判断；可复制性，可以在组织内不同的业务单元间进行复制；可延续性，可以在后续的组织发展中自行成长与纠偏。

3）多模式的 IT 管理策略。根据组织中不同业务形态以及不同产品所处的生命周期不同，而对支撑其的团队采取不同的管理模式。例如对于处于创新期的产品组建“小而灵活”的挑战型团队，负责数字化项目“端到端”的实施落地、并采用快速迭代的方式，结合市场反馈、不断地优化与完善产品。对于处于维护期的建立以长期稳定、降低成本为目的的稳定型团队，负责产品持续性的维护性需求。

4）建立面向结果的评价体系。通过综合互联网企业与先进的同业经验，建立前、中、后新型的面相结果的评价体系。对于直面客户的前部，例如，手机 App 应用，可以引入“月活数”等指标，引导其发挥流量导入的作用。对于决策内部投资管理的中部，可以引入“投入产出比”、赛马机制等模型，引导内部产品不断优化与提升。对于完成产品开发与交付的后端，可以引入“单用户/账户 IT 成本”等指标，引导通过技术投入降低整体运营成本。

5）打造内部社区与外部战略伙伴。通过引入外部战略伙伴、学术机构、并与内部内部 CoP(Community of Practice)建立内部创新团队与业务探索平台，通过分享创新案例，进行调研研究，最终形成解决方案，推进创新项目孵化，提升组织能力。