大厂经验谈之 OKR 目标管理

前言

这是大厂经验谈系列第一篇文章，来看看互联网公司是如何制定和管理目标的。OKR 是目前互联网公司经常采用的目标管理工具，最开始也是由国外著名公司推崇，比如 Google、微软、亚马逊等，后面才逐步引入国内。既然是工具就有用得好和不好的地方，很多团队仍然把 OKR 当做 KPI 来用了，俗称“换汤不换药”。笔者作为互联网从业者，经历过多次自上而下的目标制定，总觉得不得其法，所以最近查阅和学习一些资料系统整理这篇文章分享给大家也方便自己在做目标规划时进行参考。

思维导图

什么是 OKR？

英文全称:Objectives and Key Results，意思是目标与关键成果。目标对应的是 O，关键结果对应的是 KR。

放上一张图就更好理解了：

图片引自：https://www.okr.com/intro/concept

O 回答的是“我和我的团队想要达成什么”，这个目标必须是鼓舞人心的，让人拥有使命感。KR 回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”，关键结果应该是可衡量的。

举个例子🌰：

O：A 产品成功上线，获得用户的广泛认可 KR 1：2 月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册 KR 2：注册用户数达到 50,000，付费率达到 20%KR 3：应用中心评分超过 4 星，用户满意度达到 85%

为什么要引入 OKR？

这就要说起大家耳熟能详的 KPI 了，英文全称是 Key Performance Indicator，意思是关键绩效指标。

KPI 发展到如今，它的缺点也比较明显：

• 维指标论，容易产生短视现象，追求短期效益

• 过于追求工作可被量化，考核本末倒置

正是因为 KPI 过于关注数据指标，容易让我们迷失方向，错失一些变革的机会。正如文章《绩效主义毁了索尼》 所批判的一样。对于快速发展的行业，比如互联网，KPI 规划法已经不再适用，所以我们才需要引入 OKR，避免企业在时代的浪潮中错失机会。

KPI vs OKR

图片引自：https://time.geekbang.org/column/article/334826

KPI 和 OKR 主要的核心点在于思维方式的转变，不再一味追求指标，更聚焦于“价值”。

OKR 跟 KPI 之间的联系

图片引自：https://time.geekbang.org/column/article/334826

OKR 其实是一种牛逼的 KPI 制定方法，对于 KR 的表现形式有以下两种：

• 通过 KPI 的量化数据的方式来衡量 KR

• 通过里程碑式的关键节点来衡量 KR

OKR 和 KPI 并不是水火不相容的，在定义 KR 的的时候我们仍需要做到可衡量，并不是完全排斥数据量化。

如何使用 OKR？

一个好的 O 应该是怎样的？

1. 聚焦高优：突出目标感，不分散精力

2. 目标有挑战：使劲跳一跳，我可能够得到

举例

业务 OKR 示例

O：xx 年用户量行业第一 KR1：用户量增长 xx 万 KR2：买量支出不超过 xx 亿 KR3：推出新业务 A

业务 OKR 一般情况下由业务负责人进行制定，自上而下传导，需要对业务有深入的理解。

技术 OKR 示例

制定技术 OKR 必须对齐业务 OKR，需要体现业务价值。

O1：优化技术指标，提升用户体验 KR1：App 安装包从 100M 缩减至 50MKR2：App 启动时间从 2s 优化至 500msKR3：后端服务器接口平均响应时间从 60ms 提升至 30ms

技术 OKR 一般有 Tech Leader 来进行制定，自下而上进行提炼，需要有较强的专业视野，并且结合业务实际情况相辅相成。

一些 tips

• 目标时间维度不宜过短或过长，建议按半年或季度维度来制定

• 目标不宜过多，建议不超过 5 个

• 目标应该跟逐级对齐，个人要跟上级对齐，上级要对齐部门，部门对齐公司等

• 目标应该具有挑战性，要跳一跳够得着的，不要求 100%实现，最好能实现 60%~70%

• KR 应该遵循 SMART 原则

• Specific：具体的

• Measurable：可衡量的

• Attainable：可实现的

• Relevant：有相关性的

• Time-Bound：有时限的

• KR 建议最多不超过 4 个

• OKR 执行过程遵循 PDCA 原则

• Plan：制定计划

• Do：执行协同

• Check：过程审计

• Action：总结复盘

如何跟进 OKR？

定好 OKR 只是第一步，不是定好了之后就躺着等着目标自动实现，需要我们定期 Review 当前的目标的进展，实现灵活的过程管理，通过时刻调整，帮助目标顺利实现。

一些 Tips

1. 确认跟进周期

2. 建设定期跟进 OKR 的机制

3. 每周、每双周或每月均可

4. 完成关键动作

5. 记进展：当前 KR 的完成情况和产出

6. 想改进：思考目标是否正确，思考当前的方式方法是否需要迭代

7. 调动作：灵活调整 O 或 KR，及时对齐预期

写在最后

正如软件领域没有银弹这一说法，OKR 也只是目标管理工具的一种方法和工具，它并不能包治百病，很大程度上依赖组织和个人达成共识，并且实现公开透明。理想虽然很丰满，但现实往往很骨感，任何制度下在实际落地的时候总有动作变形的情况发生，要用好 OKR 目标管理工具需要我们深度思考业务价值，把握好目的地才能更好出发。分享最近阅读的一本书——《为什么伟大不能被计划》，它是 OpenAI 的两位科学家的著作，它的核心观点是创新和突破往往不是一开始就已经计划好的，而是不停的寻找下一个踏脚石，追求新奇性，以漫游寻宝的心态去看待事物。这给我们带来的启发是，不要拘泥于目标，也不要死板的设定具体方案，这也许才是通往伟大的底层逻辑。

参考阅读

• https://www.okr.com/
  

• 22 | OKR的优势：为什么要用OKR来取代KPI做团队规划？
  

• 《这就是 OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》

• 绩效主义毁了索尼