数字化转型与架构 - 规划篇｜谁是需求调研的对象？

　　雷义（John Leahy）作为空中客车公司的销售总监，被尊称为“Mr.Airbus”（空客先生）。在他过往的经历中，有一个经典的销售案例

　　在向美国西北航空推销 A320 时，雷义把所有优势都说了一遍，对方仍然不为所动。

　　他突然想起客户代表是飞行员出身，于是他就和对方先聊起了自己做飞行员的经历，狭窄的驾驶舱、难熬的夜班飞行、烦人的噪音等等。随后，他着重介绍了 A320 舒适的驾驶体验，果然对方表现出很大兴趣。

　　拉近距离后，他开始给客户“上课”：一款飞机——省油，老板满意；机舱宽敞，乘客满意；操作方便，飞行员满意。大家都满意的飞机，有什么理由不买？

一、找到调研对象

　　透过这个案例，同一个项目中各方的立场不一样，诉求也不同。在企业数字化转型的过程中，高层关注项目对整个企业带来的变化及收益，并不太关注单个部门的损益。项目负责人更关注项目是否如期上线，后期的运营成本和运营业绩并不会列为首要任务。业务方更关注为部门业务带来的价值及对实际的生产经营活动的影响。IT 方会更关注系统实施的复杂度、后期维护的复杂度和成本。在调研过程中需要重视各方的利益诉求，为之后整合出各方可接受的解决方案提供必要的信息支撑。

各方诉求示意图

二、分头调研

　　由于各方利益并不一致，分别调研可以有如下好处：理解不同观点、减少阻力和冲突、寻求共同点和折衷方案和更高效的沟通。高层访谈，获得项目的愿景和目标。与负责人访谈，了解项目范围、项目情况及面临的困境。与业务部门访谈，获取各方观点及利益诉求。与 IT 部门访谈，了解 IT 能力及部门顾虑。

　　进行部门访谈时，需要抓住两类重要角色：负责人和执行人。负责人聚焦在部门利益及工作流程，执行人聚焦在工作执行细节及后续工作的影响。

　　在与客户进行业务调研时，应避免预设立场的问题（给出固定答案）。通过开放式的问答了解各项工作的历史背景、处理流程、工作规则等内容。

　　访谈过程中，我们不但使用 5W 方法了解信息，还要多了解 1 个 H（How）。向客户询问现在如何解决（As-Is），希望改变成什么方式解决（To-Be）。解决问题的细节需要通过不断追问的方式，逐层细化到每一步。找到每一步的操作及上下链路的边界。全面了解访谈对象对这个问题的个人看法及解决思路。收集客户的解决思路，以便后续作为衡量解决方案的标准。追问的技巧可以参考 5Why 追问法，只是我们这里要关注的是解决途径而不是原因。

结构化５Ｗ1H 层级描述示意图

　　流程调研过程中，通过 5W1H 的方式可以结构化文字的表述。但是还要注意用词的准确性以及问题所处的背景和环境约束。例如：“打开”作为动词就包含很多种含义。“打开电脑”，可以理解为取下计算机的机箱盖子，露出内部结构；也可以理解为按下开关，使计算机通电启动；还可以理解，表示用户输入账户和密码登录到操作系统。所以我们在结构化描述时，需要使用准确的用词表达出主语、动词和宾语三者的关系。至此我们得到多个层级分明、结果完整的业务流程。

三、归纳确认

　　思维导图是一种以图形方式组织和展示信息的工具。我们可以把一个个流程化的记录打散，从第二层开始寻找相似的步骤进行归类。在归类的时候，我们可能会发现一些步骤，在各个部门眼中并不相同。如果是现状，可能是各个部门在理解上有一些偏差。如果是期望的状态，可能是利益上存在分歧。这两种情况都要在后续举办的研讨会议上进行澄清和统一。

构建思维导图，不单单可以找出各部门对业务理解上的差异。也是我们学习业务，找寻工作流程中隐含内在规律的过程。我们通过分而治之的方式，减少信息归类的冗余；通过多方不同视角的描述，识别正确的处理模式。最终完成业务模型的拆解，为之后重新组建系统模型打下基础。

思维导图示意图

　　研讨会是由利益相关者和行业专家一起讨论并作出决策的会议。在研讨会上，我们将用图表辅与文字的方式与大家沟通流程和澄清问题。图表更直观的表达事务之间的关系，文字更清晰的描述了必要的细节。流程沟通采用“百变”的流程图，问题确认采用能力热力图。这两个图表将会在后续文章介绍。

　　我们很难直接判断需求调研结果的对与错，验证需求的对错又要经历一个漫长的阶段。我们只能尽全力做正确的事情，提升获得更好结果的可能性。

划重点

需求调研流程：首先，识别项目目标及各方利益关系。然后，从多方获取需求信息，通过结构化的方式归类对比。最后，一起澄清问题并统一诉求。

利益相关者（stakeholder）：数字化转型过程和结果导致利益发生改变受到影响（有利或者有害）的人或组织。包括：企业高层、业务部门、部门负责人、IT 部门。项目执行过程中要充分考虑各方利益及相互关系。