数字化转型应该如何去做？（历史篇）

　　以史为镜，可以知兴替。在当前数字化转型的时代，我们正面临着未知的挑战，但我们可以回顾信息化时代的经验，帮助我们应对不确定的未来。

　　传统 IT 系统建设包括：CRM、WMS、SCM、ERP 等。其中 ERP 项目是一个特例，它是披着 IT 项目外衣的企业变革项目。企业常常寄希望于咨询公司和 ERP 公司促成企业内部的变革。

一、ERP 立项的目标

　　ERP 项目的目标可以归纳为三个层级：

• 改善客户服务质量。

• 提高生产率，实现降低成本。

• 优化流程效率，实现缩短各环节闲置周。

　　企业通过为客户创造价值获得回报，但利润需要通过企业提升管理水平获得。ERP 系统作为企业资源计划系统，对优化信息流起到关键作用。信息流为企业管理层提供决策的依据，对日常工作起到指导和控制作用。信息流水平的提升为优化工作流程提供了空间。组织架构势必向着与工作流程匹配的方向进行调整。

ERP 项目目标关系图

二、ERP 企业眼中的 ERP 系统

　　ERP 企业向客户介绍解决方案时，都会宣称自己的系统包含以下两大优势：

• 行业的最佳实践。

• 业内最先进的技术。

　　很多 ERP 系统，经历了多家公司的考验。ERP 企业打磨出一套自己的业务实践、管理方法及运营哲学。在上马 ERP 项目时，企业应识别 ERP 系统设计理念与企业战略和组织架构的差别。咨询和实施的过程中，需求分析师应避免邯郸学步。我们永远无法复制别人的成功，坚持走出自己的梦想之路。

　　即使 ERP 系统有最领先的 IT 技术，我们也不能因此干扰业务评估的结果。企业管理系统，应该是管理需求为第一优先级，只要技术不是瓶颈都可以采购。所有的技术都是为了管理需求服务，如果新技术不能解决未来的问题，企业也没有必要承担新技术的潜在风险。

技术和业务评估示意图

三、ERP 实施中业务部门与 IT 部门的作用

　　由于很多企业的 ERP 项目由 IT 部门主导，业务部门因此认为他们被强制使用了一套由并不了解企业情况的人选出的系统。业务流程的实际掌控者是中层经理。中层经理们应充分发挥主观能动性，深度参与业务需求工作。中层经理们确认和优化 ERP 系统所支持的业务流程。如果业务部门各自为政，只是照搬现有流程，而系统无法支持现有流程，那么他们只能通过定制开发或者采用权变措施进行应对。最终 ERP 上线的结果，不过是把现有问题搬到了计算机里面。这种做法不仅没有解决问题，反而增加工作的复杂性。最新部署的管理系统也不能做出更好的管理决策，只是更快的产生糟糕决策。中层经理们在 IT 部门的技术支持下，共同确保 ERP 系统上线带给企业相应的效益。

　　ERP 系统上线之前，企业各部门有自己的一套管理系统。而 ERP 系统上线后，多套系统整合成为一个新系统。新的系统不仅优化了业务流程，同时也统一了数据标准、补全和修正了数据。统一的系统便于集中管理，减少 IT 员工的冗余。

　　每一次企业的变革都是由业务的转型或改变引领，而技术的创新是变革的催化剂。回顾历史，我们可以从中汲取经验获得启发。因此，企业需要根据自身情况和市场变化，积极把握数字化技术应用的新机遇，推动企业的持续发展。