我对管理角色带团队的一些经验分享

在 IT 行业，自己应该是 16 年开始带团队，应该来来往往也有一些团队，包括校招、社招、体系培养等，这里主要从自己带人的角度来进行阐述一些经验心得，经历有限，个人观点。

此文主要是给后期团队成员带人的参考思想和方向。

价值观

核心思想是协助和帮助他人成长，帮助团队成员创造价值和提升，激发团队成员自身的能力和潜力，保持和发展团队成员本身的善意和原则，认识现实和看清事件的本质，学会给自己做最优解。

概述

每个管理者都有自己的成长经验和带人经验，这里主要是从 IT 行业的进行分享，不同的岗位和角色对团队有不同的要求，不同的场景会有不同的情况，阐述主要从团队新人入团队为出发点阐述，为后期多种带人的经验输出，整体思想脉路如下：

• 了解和熟悉成员特点，包括优缺点；

• 协助成员建立正确工作观和价值观；

• 协助成员进行职业成长规划和指导；

• 协助成员提升自己对事的思想格局；

期望对他人有一定的参考价值和经验，我有我思。

过程

团队成员的融入过程，并不代表你一定要留下他，尽量协助他找到他自己的定位和方向，然后在团队中协助他进行突破，找到他在团队中的亮点，如果一点亮点都无法找到，无法能协助他人的，这个时候考虑是否需要这个人，或者他是否需要团队。

能长久的合作下去，需要有共同的支撑点，大家互相考虑取舍，会更加稳定。不希望出现公司是我家，更希望出现公司能为你带来什么的个人角度考虑，至于团队是否需要这个角色，会有负责人考虑。从自己的角度来说，更希望知道成员来工作的目的是什么，成长的愿景是什么，在一定场景下明确说明，这点是想要了解的，大家双方达到一致点，会更好合适，当然，前提是能力合适的情况下。

了解和熟悉成员特点，包括优缺点

人对外的体现是一个多种因素包含的体现，包括性格、成长、环境、家庭、教育等，最终形成他自己的特色风格，不要试图改变他，而是学会接受他。

每个人的成长经历不一样，在管理者成长过程中，有更多的经验，会更加容易判断一个人的各种因素下，针对不同的事情，可能会形成的不同的结果，或者多个结果的判断。通过这点，安排怎么样的工作和怎么样的合作，会有可预见的结果。

一旦操作不当，优点可能会变成缺点，如果安排得当，缺点也可能会变成优点，管理者要做的不是去强制性的安排，而是更加柔和的，顺其自然的按自己的预期计划去实现，这个是最好的，这个过程，成员往往是无感的。

这个需要在一定程度上观察和了解成员的特点，而这个过程不能太短，需要在一定的安排之后，查看成员的反映，根据他个人的情况会有不一样的效果，通过几次的安排，基本上就了解得差不多。

建立成员的工作观和价值观

在这个环境里面有一个规则，在你无法改变这个规则的情况下，要学会运用它，鼓励尝试使用现有的规则根据自己的情况调整成合适自己的规则。

什么叫工作观，一个例子，自己一直不鼓励所谓的“00 后整顿职场”，也不建议这么处理，而是找到沟通方式，直接表达，鼓励的直接沟通，沟通不来，建议合适的时间点离职或是说明离职，道不同不相为谋而已。工作对于很多人来说，特别是工作几年的人来说，可能都已经形成自己的工作观，但是也发现很多新人和工作几年的人没有明确合适的观念，这里主要提供参考。对自己来说，很主要的一点就是能实是求是，这是对自己团队来说，很重要的一个基本素质。在不影响到个人隐私和道德观念情况下，在团队中，第一个需要的是能按实际说明，实事求是，脚踏实地。

鼓励成员能如实表达自己，这个看起来非常简单，比如在日周报里面，如实汇报，在对工作不会，如实沟通，对于不喜欢的内容，如实说明，在会议上针对问题，如实阐述，或是在对团队不满的时候，能如实说明等，需要能说出来，这个是自己所鼓励的，这样的团队相处，规避掉内部的勾心斗角，底下拉帮结派，大家相处很自然，这个是自己的团队基本原则之一。建立能表达真实的自己，而不是口是心非，当面一道，背后一面的的情况，这个是自己比较难接受的，也是不太愿意看到的。自己比较推荐的是先礼后兵的方式，在这个社会化的国情下，遇到事情以沟通为主，在无法进一步解决的情况下，再根据实际情况适当升级，怎么升级，是否一定要自己在前面，这个就比较看技巧。在没有任务技巧的情况下，建议是按实际情况表达即可。在生活各各方方面面都需要做最优解。在团队里面的发展，还有做的事情，自己要懂得为自己负责，如果自己都不关心自己，那可能更为困难。

鼓励成员能更好的尊重自己，这个听起来好像是比较不太可思议，这是相对于来说，这里可能更多的是自己看到的。职场上下级关系里面比较突出，还有新人过程比较突出，常常出现讨好型的情况，缺少主见性，过分的注重上下级的权威型，说得直白一些，带有一定的官僚气派，这个应该在实习生应届比较多。在工作里面，某个角色他所在的只是负责那部分的角色，并不是代表这个他就高高在上或者怎么样，只是在那个岗位那里，他有工作执行的权力和责任，两者是并存的。相对于自己来说，更多的会尊重团队的意愿，尊重每个成员本身的考虑点，也需要你对他做一定的尊重，这是一个平等型的关系。在自己看来，职位并无高低之分，更多的是职责，在那个职责里面，某些专业的人员他能做更明确的决定而已，认同成员需要尊重专业和技术。

鼓励成员追求自己的利益，并不需要你对工作做到什么样的付出，只需要在自己的能力范围内，完成自己的工作即可（能做好这点就很不容易了）。学会平衡自己的工作的利益关系，学会保护好自己的工作中的成果点，团队合作过程并不需要成员一味的付出，更多的是期望能听到成员的追求和期望，最简单的，比如追求高工资，追求更高岗位，这个是人之常情，也期望能表达出来，这些并不是什么难以启齿的事情。只是说要达到这个目标，怎么才能实现，方式是什么，方法又是什么，这个需要有正确性指导。比如见到有一些是觉得工龄到了就应该跟其它人一样提高，另外有些是觉得别人家的那么高，我们家的就那么低，就觉得自己理应该提高，这样的提法显然是不太推荐的，有些时候是可以，但是会有一种勉强“提高待遇“的感觉。这里比较建设的做法是把自己的业绩做出来，然后拿着业绩去做跟上级谈，做了哪些 1、2、3 点，有什么作用，达到什么效果可能更加合理，如果说确实达不到，这个时候是否可以考虑跳槽了。

当然还有很多点，以上只是当中很小的一面，比如遇到不公平对待，人际关系，晋升关系等，面对工作中很多的会体现出你的工作观还有价值观，这些都需要一步步的建立和提升，同时过程中的原则和底限把控，边界的把控，还有很多的。

工作观和价值观的建立，培养的是人员的品德提升和素质提升，有自己的原则和底限，团队中保持一定的原则和底限，这样能赢得团队和他人的尊重，是为日后的进一步打下基础，为后期团队成员的发展打下铺垫，也是合作的第 1 步，除了有背景外的，相信 95%的人是在同一起跑线的，为什么有些人就是比别人快一步，自己感觉是他本身就有某些值得别人看重和欣赏的地方，可能同龄的人，没有这个体会，最后的落伍的往往就是觉得命运安排、抱怨这个那个的不合理，这些是自己所带的团队不愿意看到的。

协助成员进行职业成长规划和指导

经历和经验的限制会让成员关注点不一样，同时对前景的迷茫，需要协助他找到达到成员愿景的条件，还有过程指导，授人以渔而不是鱼。

遇到的很多开发类的人员不懂得什么叫规划，或者说怎么样进一步的给自己做好成长路线，听到的大多是跟周边的同学、朋友之类，然后口舌出来的结果，然后便去执行，亲身去验证了这个过程。好的，可能会比较有好的结果，不好的，可能就是后悔，抱怨之类的。比如一定会有人说要去考公，或者说跳槽要高工资，另一个是哪家工资高就去哪家，或者去北上广深一线就业，这些都是很多人的方向，之前遇到成员就做了，包括我自己也是一样的。

从两个方面看，其实大的游戏规则已经划定了，这个是社会资源的分配，就比如你正面跟清华北大的拼学历，一般人是拼不过的，去跟富二/三代类型的拼财富，这也是不现实的。每个人的人生出来就是一张自己的牌面，怎么样把自己的牌面打好，这个我对规划的理解。

针对于团队成员来说，在没有充分的判断力之下，针对于管理者来说，应该针对于成员的情况，给适当的职业成长规划建议，这个听起来有点类似于别人说画饼的感觉。其实没错，就是在规划，从成员个人的意愿提供更好的机会和建议，同时提供合理的操作空间，在遇到一些问题的时候，能给他们思考的时间和成长消化的周期，这个在接触的很多项目里面，是有这个机会的。

比如一个简单的例子，接触到很多开发想做架构师，但是怎么做到架构这一步，实际上他是不知道的，或者有些成员想走管理者，但是管理需要哪些条件和素质，很多他也是不清楚的，这个时候，根据项目的过程，提供一定的机会安排，这个对团队负责人来说，是很容易的，只要稍微的调整一下角色的分工，还有人员的跟带，就有可能提升成员一个较好的成长土壤，在这个过程中同步做些协助和指点，一般来说，只要他有兴趣，加上过程的成就点和鼓励点，他会主动积极去做的，成长起来是比较快，这个时候你会发现，一些优秀的人他会自己管理自己。但是这也是一个双面，如果想要让成员走入另一条路线，也同样可以做到，这就需要管理者需要一定良好的品德（也就是第 1 点提到工作观和价值观），切勿有害人之心。

当然，并不是每个 Leader 都有照顾到所有人，同时了解到每个人，这也是上面提到的，更希望成员能自己提出自己的期望，然后协助他做好这步。这步是有几个比较突出的点，一个是培养他的感恩之心，另一个是有助于自己的管理，同时也可以协助他更好的融入团队等.

所以为什么第 1 个章节提到培养工作观就是这样，这是互相促进的。因为我帮助了你，你有提升了，更好的帮助到公司，心态上就会有一定的改观，在做事情上就慢慢融合，事情就会做得更好，做更好了，然后共同进步发展，这是一个互相成就的关系，管理者在成就他人的同时，他人也在成就他。反之例子，很多成员在困惑中成长，工作的职业道德和他本身生活的限制会让他在这个环境里面 1、2 年，这段时间里面会迷茫不知所措，形成他本身自己的戾气，表现出来就是这个不满那个不爽的，自己成就感不强，甚至带有怨气，最后无法找到自己的定位，然后就不断的跳槽或者说生活没有成就感，存在一些消极等，这最后形成的只是说是团队和他本身的双损，这是不建议的。

协助成员提升自己对事的思想格局

协助成员接纳自己和认清一些行业发展，从多个角度去思考，获取到自己的最优解，建议要考虑是否是做这个角色，是否能区分角色。

工作场合从自己理解的角度出发，本身偏向于利益关系，在遇到问题的时候，自己要能为自己选择到自己最合适的路线和解决思路，获取到自己的最优解。这好像是很多人员都会，或者很多都在做，但是发现，在付出和收益成本两条线上，缺少一些更深层的思考。

这里主要从 IT 行业的角度来说，其它的行业自己也没有思考过。会发现，很多成员的认识里面，只有前端、后端等角色之分，但是它本身的作用是什么，为什么要这么做，然后这么做有什么好处，然后目前更好的解决方案是什么，现在主流的方向和技术是什么，并没有更多的思考，然后就是张口 Java，闭口 vue 之类的，在沟通处理问题的总会绕不开这个话题，当然，这个也对，每个人都有一门是精通的，但是什么叫精通，并不是是每个人都会说得清楚 ，或者理解。怎么样才叫专家，自己要学习到什么程度，这些很多都没有进行过思考。最后的体现呢，更多的是在某个岗位上陷入一个死角，然后只会这个，其它的就谈不了了，这里所说的其它，指的是同一个 IT 领域的。

上面说得可能有些抽象，我们来个例子。最近在关注测试这块，在准备进一步的优化测试流程，所以我们就拿测试角色来说。可能是自己在二级城市，遇到的测试偏向于业务型测试，说白一些的就是点点，然后进行业务测试功能测试，然后测试除了点击以外的呢？还有哪些？有些可能会说，还有测试报告、测试用例、bug 跟进反馈、环境管理、版本管理等，然后呢？

到这步的时候，应该很多部分人员都不会再有进一步的思考，好像上面都已经很多了。换个角色，期望看到成员思考的角度是从怎么进一步优化测试的角色，比如怎么优化测试流程，进行整个流程的梳理优化提升效率，进行一些自动化脚本的管理，然后解放手工，另外过程中保存下文档还有使用示例，方向后期人员的学习的培训，同时找到过程中的卡点和重复工，形成基础的公共模块，在这些工具都整理之后，思考别人怎么快速上手（先别说他人，先思考自己怎么管理和方便后期），然后把规范梳理出来，形成一套测试流程和测试脚本，同时测试示例，方便自己后期查找，再在这个过程中记录下问题，项目中实践，一步步的整理出可用的内容还有过程中的问题点，再看看别人怎么做，优秀的团队怎么做，再进一步的进行优化整理测试方案，形成一套自己的测试标准和工作流程。你会发现，慢慢的会了解行业的最先进技术和方案，这样会发现行业测试发展的痛点，在没有解决方案的情况下，自己尝试查找自己的解决方案。

过程会发现，涉及到架构、团队、规范、自动化、平台、解决方案等，整体考虑的格局就已经突破了一般测试人员，在最佳在实践下，就会在某个场景下有自己的测试最优解决方案，向行业进行输出自己的实践经验。成员在过程中会说自己不会或者没有时间，其实这点是可以解决的，这个时候需要懂得利用管理资源，如果上级人员不会，那就好办了，你会了，那机会就更多了。这个过程基本上前面 1-2 年可以把技能（也就是所谓的技术能力）和工具熟练，同时积累一些项目经验，后面 3-4 年进一步加深了解，形成资深，那后面的几年就是晋升和更高级的打怪。

再回到我们的话题，上面的只是测试的例子，还有开发、运维、项目管理等等，这些其实都可以进一步的加深深入思考，规避掉自己范围的局限性，无形中会提升自己。而做为团队的管理者来说，这是一件高兴的事情，也就是上面提到的第 2 点，协助成员的提升和规划还有发展（前提是他有意愿或者潜力的情况下），这会更好的促进团队的成长和发展，同时促进大家的提升和公司的发展。

总结

以上为带团队的一些经验总结，不同的场景不同的经验不同的方式，工作并不是主从关系，本质上是合作关系，主从关系是表现，是为了更好的合作和更好的配合，达到团队目标的更好的方式。然后再配合上各种管理手段、工具等，比如软件工程、Scrum、一些考核机制等，这些相对来说，只是工具手段，运用起来不难，只是有工具了，他会协助管理，形成一种流程和规范，这些就比较简单了。

在这个过程中，会有约束和规则，学会运行现有的规则和环境去操作，符合大家的利益，这是管理需要考虑的部分，而个体上需要考虑自身(管理者也包含个体）。每个管理都有自己的成长经验和带人经验，这里主要是从 IT 行业的进行分享，不同的岗位和角色对团队有不同的要求。

以上为自己的经验分享，希望能给一些参考和建议。