一、前言

随着互联网，特别是移动互联网的普及，我们的生活在不知不觉之中逐渐被“数字化”：小到去菜场买个菜，晚上街边吃个烧烤，大到国家力推的“智慧城市”、“一网通办”，都能切切实实地感受到数字化给我们带来的便利。

特别是疫情期间，越来越多的企业“被迫”体验和体会到了数字化能给企业带来的自身效率提升，以及带来新的商业机会的可能。“数字化”这个词，在“后疫情时代”的当下，会越来越多的在不同场合被提及。毫不夸张的说，跟当年“互联网+”类似，一个企业不提“数字化转型”似乎都不好意思跟别人打招呼。

于是我们又一次见证了历史的轮回，跟当年企业“扎堆上 ERP”一样的“悖论”于是再次甚嚣尘上：不做数字化转型等“死”，做数字化转型“死”的更快。

既然数字化转型是大势所趋，那为什么做数字化转型会“死”的更快？一定是哪里出了问题。

如何更加有序、有效的进行企业数字化转型？如何避坑？

就这个话题，笔者结合自己的亲身经历，也来谈谈我的看法：

叮~这有一本企业数字化转型《求生手册》，请查收！

一家之言，难免挂一漏万，贻笑大方，欢迎各位业界大佬斧正。

是以为序。

（一）两个基本观点

敢触碰这个比较大的话题就不怕贻笑大方，先抛出两个我的主要观点，后文再做详细论述。

面对“数字化转型”这道“大题”，企业管理者必须清醒的意识到：

1、线上化、信息化、数字化、智能化，这是企业数字化转型必经的四个阶段，无法跳过。

企业数字化转型并非是突击几个“技术改造类”项目，上几个系统，而是一个需要长期持续投入的事情。系统建设要对企业目前所处的阶段有一个清楚的认识，才能更加有的放矢、事半功倍，才能对转型需要的投入有一个合理的预期。

2、企业数字化转型一定伴随着“组织转型”，抛开“组织转型”的数字化转型都是“耍流氓”。

企业数字化转型最困难的是恰恰不是“技术问题”，反而是随着数字化建设的推进，对组织进行的“手术”，对现有组织的“再造重生”。转型过程中，对组织建设需要有决心，在各方面给予最大力度的支持。

与此同时，在数字化转型的不同阶段， 对于系统建设和组织建设的要求是不尽相同的。在转型过程中，这两方面的因素又是相互作用，相互影响的。只有平衡好二者关系才能够让整个转型进程更加平稳。

企业数字化转型是战略，战略落地需要项目支撑。除了企业管理者，相关的项目实施和参与方也需要充分理解以上两点。

唯有如此，我们的数字化转型才不会“瞎子摸象”、“虎头蛇尾”，更不会因为“企业重力”回到原点，费时费力，却只留下一地“系统残骸”......

（二）四个阶段“求生包”

谈到企业数字化转型的终态“数智化”，大家眼前自觉不自觉的都有画面了：

我随时随地可以通过数据完整了解企业运营状况，大数据和 AI 告诉我应该怎么做企业重要决策，甚至自动感知和挖掘新的“商业机会”，我就看看报表，喝喝茶，然后股市长虹、基业长青，百年企业在路上......

相信经过“爆炸式”的宣传，老板在批准我们去启动一些数字化转型项目较之以往会相对容易，项目目标往往都“高大上”的让人“不明觉厉”，心目中的场景可能是“这样式儿”的：

但回到现实，我想让大家看的是下面这张图：

10 个包子

什么意思？

“理想是美好的，现实是骨感”的：我们千万不能因为吃了“第 10 个”包子饱了，就看轻甚至忽视“前面 9 个”包子的作用。

要摘到美好的“彼岸花”，一定要像《蜗牛》一样：我要一步一步往上爬......遇山开路，遇水架桥，一个阶段一个阶段的把工作做扎实。

以下是四个阶段的“求生包”，敬请惠存：

1. 线上化阶段：问题驱动，功夫在系统之外，工作习惯的改变

2. 信息化阶段：数据驱动，数据如何应用，工作方法的改变

3. 数字化阶段：愿景驱动，从上到下、坚持投入，工作理念的改变

4. 智能化阶段：创新驱动，新想法、新方法、新算法，工作形态的改变

看着有点抽象，稍微解读一下“求生包”的“基本要件”：

[阶段]：[工作切入点]，[系统建设要点]，[组织建设要点]

二、线上化阶段：问题驱动，功夫在系统之外，工作习惯的改变

（一）“线上化”定义

线上化，顾名思义，意思就是让业务流程从线下搬到线上。或者我们可以换个说法，“工具化”：即通过系统工具来支持特定领域的业务流程运转。

（二）工作切入点

相信对于线上化的定义应该没有太多异议，那么我们应该如何入手开始具体的“线上化”工作？或者哪些“特定领域”首先需要被搬到线上呢？

因为每个企业的业务属性不同，即便同一业务属性，在发展的不同阶段，面临的挑战也不尽相同。所以这个问题并没有特别具象的的“标准答案”。

（三）我的建议：问题驱动，从具体问题入手

即，当前业务领域中最“痛”的问题是什么？或者我们做个假想，如果你能调动你职权范围内的所有资源只解决一个现有的问题，你最想做的改变是什么？

最容易想到的是“效率低下”。

笔者认为，在企业中所谓“效率”无非是两个方面，“人效”和“钱效”。

通俗点讲，“人效”就是用多少人干多少事，“钱效”就是砸多少钱干多少事；因为人力成本最终也可以量化为“钱”，所以最终“人效”最终也可以归结到“钱效”上来。

这也比较符合企业底层的商业逻辑，一个企业是否能生存，讲到底就是看“挣”（流入）的是否比“花”（流出）的多。这个道理非常浅显，但为什么不是人人都能做好一家企业？原因之一就在于无论企业规模大或者小，业务复杂度高或者低，企业的运作要完全量化成“钱”非常困难，所以做运营决策往往无法全面的理性决策，比较依赖个人依赖有限的信息做的感性判断。

从某种意义上说，我们做企业的数字化转型本质，就是在“量化”企业行为，尽量往“底层”商业逻辑上去靠，帮助企业更好的去做理性的判断。

楼有点歪，我们再谈回在线上化阶段怎么切入“人效”和“钱效”去解决痛点问题。

提升“人效”的工作方向首先可以从两个方向去识别：

1. 核心业务链路中高频出现的步骤

2. 核心业务链路中链路比较长的业务路径

为什么选择这两个方向相信不难理解：既然这个动作是高频出现的，那么如果能在某一个单一动作中哪怕提升一点点效率，其放大效应也是极其可观的；链路长自然意味着工作在不同角色和团队之间流转交接，而往往交接过程中的等待时间是最容易被改善的。

上文提到，“数字化的尽头”是“钱效”，我们在“初级阶段”就把“钱效”在局部领域体现出来其实是不切实际的，所以提升“钱效”的工作方向以“呈现”为主：找出核心业务链路中资金管控的“黑盒子”，让以前只有少部分人才能讲清楚的事情更加透明，即“高风险”的部分。

以上只是一个思路，各位可以根据自己的实际情况来具体选择线上化的“桥头堡”项目。

我们找到了具体需要“线上化”的工作对象，那么接下来是不是就可以开始“撸代码”上系统了？

别急，因为我们这个阶段系统建设的要点是：

（四）功夫在系统之外

为什么这么说？我们先打个岔问个问题，什么样的事情交给使用“系统”去做，会提升效率？

一定是重复的事情。换句话说，如果完成 1000 次同样的任务，我每一次的步骤、做法都不相同，虽然也可以用系统去实现，但效率提升一定是有限的或者还不如线下执行。

笔者认为，要开始系统建设的一个先决条件是：线下流程必须跑顺。

所以你会看到，无论你是自研还是外购系统，我们企业内部产品，还是外部的咨询顾问首先做的事情：整理业务流图。

这虽然看上去是 Paper work，但对于“线上化”确实不可或缺的一环。在开始“线上化”的真正工作之前，我们首先一定要非常清楚的意识到，“线上化”的成功与否技术并不是一个占主要决定因素。

有非常多的系统上线用不起来或者用户反馈“不好用”，非常重要的原因之一就是业务流图没有能够真实反映实际的业务运转情况，那么显而易见，基于此开发出来的系统的“命运”就可想而知了。

既然我们线上化仅仅是数智化的“起手式”，那么从第一个阶段开始，就要非常重视蓝图设计，为了后续阶段的顺利开展做好铺垫。业务流图只是整个蓝图中的一部分。那么除了业务流图，整个蓝图还包括什么其他内容呢？

更具体一点讲，就是在数字化转型每一个阶段都需要特别留意：“三图”的输出和更新。

这三图分别是：业务流图，信息流图，资金流图。简单做个说明：

✅ 业务流图

上文已经做了阐述，能够做到“线上化”的基础是线下流程跑顺。反过来说，如果线下流程没有跑顺，是无法提炼出业务流图的。

从某种意义上来说，我们用“业务流图”这个输出倒逼输入：业务流没有仔细梳理的仔细梳理；业务流过于复杂的看看是否能够优化，做做减法或者合并同类项；业务流关键节点没有明确，依赖个人经验的，趁这个机会跟流程参与各方达成认识一致，统一操作。

✅ 信息流图

在各个业务流中，信息是如何传递的。有哪些是已经通过系统支持的，有哪些还是线下的；有哪些信息是内部流转的，有哪些信息是需要进行外部交换的；关键信息是如何增、删、改、查的等等.....可以这么说，信息流图是业务流图用信息化的语汇做的另一种阐释，同时体现了所支持对应业务领域的不同系统之间的定位及关联关系。

✅ 资金流图

顾名思义，资金在整个流程中是如何流转的，有哪些关键的“财务节点”，这些节点控制的方式等等......从本质上说，企业的运转或者某个业务领域的运转，最抽象的表达就是资金的流转。

如上文所述，这“三图”互有联系，各有侧重：

业务流图是最为具象的，就是业务在现实世界存在的“样子”；资金流图最为抽象，是脱离了业务属性的业务运转的高度提炼的表达；而信息流图有点像一个天平的支架，首先将这一个具象一个抽象的表达链接起来，不要让抽象的表达“失真”，另外当业务流或资金流有所变化的时候，通过合理的系统架构设计“拥抱变化”，快速让整个系统达到新的平衡。

综上，“线上化”虽然是整个数字化转型的初级阶段，但就好似我们不可能在沙滩上建城堡一样，从一开始我们就要把基础打牢，紧盯“蓝图设计”。

而这个基础恰恰并不是“系统”本身，这也是笔者为什么说“功夫在系统之外”的原因所在。

除了我们认识到“系统建设”的一些先决条件，并实打实的提升输出质量之外，亦不能忽视对于组织建设。“线上化”阶段组织建设的重点如下：

（五）工作习惯的改变

在实施“线上化”的相关项目的时候，经常会听到类似的问题“到底是业务流程去适应系统，还是系统去适应业务流程”？

笔者的答案：系统建设的过程一定是一个“双向奔赴”的过程：业务团队不要指望存在一个对业务流程完全无影响的系统，技术团队同样不要指望业务流程能完全适配“当前”的系统架构。

顺着这个思路，我们说团队面临无外乎两个方面的工作习惯的改变：

以前这么干的，现在不能这么干了

“存在即合理，我们以前就是这么干的......”任何系统都是熵增的系统，业务在刚刚起步的时候都是相对简单清晰的，后面随着业务的发展，参与的人变多，执行和协作的复杂度变高，往往就会出现同一流程执行不一致的情况。

因为系统的特性，一定是对重复工作的效率提升最高，我们可以趁“线上化”的机会对于现有的业务流程做个“减熵”的动作，做做减法，重新审视下特殊的做法是否有“特殊的必要”，让执行频度比较高的业务流程尽量简单。这个改变才能让系统对于我们执行效率的提升发挥到最大化。

以前线下处理的，现在必须走线上了

这部分的阻力主要来源于系统设计本身质量是否过硬。如果系统确实能够帮助具体执行者提升工作效率，我想这种转变是没有太大的阻力的。当然一定是需要缩短用户学习的时间，“Don't make me think”一定是系统设计颠扑不破的“真理”。

综上，对于团队工作习惯改变的初衷是通过系统工具，提升效率，规范执行，我们在做“组织”工作时一定要把这个目的给大家清晰的传递，获得团队的理解和认可。

（六）如何评价“线上化”的效果？

最终我们评价“线上化”的效果，很难有一个“放之四海而皆准”的标准，笔者提供一个相对比较“简单粗暴”的评价标准，仅供参考：

那就是，看是不是能够绕过系统完成对应业务流程。如果不能，那“线上化”就是成功的，否则，就还有提升的空间。诚然，“线上化”阶段不一定要完成全流程的系统化，但业务流程中的同一步骤至少应该保持一致：要么都线上走，要么都线下。但底线是不能绕过系统完成业务流程。

基于这个标准，我们“线上化”项目可以关注一个非常重要的 KPI：系统使用率。

这也意味着从系统建设开始伊始，我们就应该有办法去主动的去识别系统的使用率，有针对性的去做系统建设和组织建设的工作，最终取得预期的效果。

我们通常会听到用户抱怨“系统不好用”，碰到这种情况应该如何处理？

一开始，无论是“新”业务流程或是“新系统”，一定会有或是这样或是那样的不足，但我们需要特别留意不能因噎废食。换句话说，线上化阶段应该始终围绕着“上线”这个主旨工作。笔者认为，如果非要二选一，由“线下”到“线上”比较重要，“满意度”则相对没有那么重要：无论如何，先使用系统作业，形成习惯，再去做优化。

所谓“先僵化，后优化”就是这个意思。

最后笔者建议，企业在引入系统前期，切记要合理有效地运用好工具，这样一来不仅可以让公司业务高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。同时还能大幅缩短系统开发和部署的时间成本。特别是有特定需求功能需要定制化的企业，可以采用我们公司正在用的企业级低代码平台：织信。该平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件，内置 AI 助手、组件设计器、自动化（图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义 API、表单设计器、权限、仪表盘等功能，能帮助企业构建高度复杂核心的数字化系统。如 ERP、MES、CRM、PLM、SCM、WMS、项目管理、流程管理等多个应用场景，全面助力企业落地国产化/信息化/数字化转型战略目标。不管说得再天花乱坠，都不能代替产品本身，好产品，值得大家切身体验。

以上就是“线上化”生存包的使用方法。遵循这个方法，希望能让各位小伙伴快速找到工作切入点，并有序和有重点的推动“线上化”的工作。

漫长的“数字化转型”之路，你已起步，Good Luck! ：）

各位朋友，你们在各自企业数字化转型过程中，有没有遇到过无从下手的场景？

欢迎积极留言，我们一起探讨！