对话在行人｜厦门航空：紧抓数智化转型关键因素实现业财融合

对话在行人

从信息化在行人到数智化在行人，用友持续深耕企业软件与服务产业 35 年，截至目前已有 3.96 万家大中型企业选择用友 BIP 推进数智商业创新。为探索行业数智化成功路径，分享企业数智化领先实践，2023 年 9 月，用友正式推出聚焦行业领先企业数智化转型的高端访谈栏目《对话在行人》。此栏目以“深耕行业，创新价值”为理念，邀请行业领先企业 CXO，进行深度对话，使能行业企业高质量发展！

本期《对话在行人》，是由《新理财》杂志记者滕娟深度对话厦门航空有限公司规划财务部总经理冯雁凌。

厦门航空成立于 1984 年，总部位于中国东南沿海的福建省厦门市，是中国首家按现代企业制度运行的航空公司。截至 2022 年 12 月，厦航机队规模达到 210 架飞机，目前运营国内外航线 400 余条，年旅客运输量近 4000 万人次，已有超过 1600 万人加入厦航常旅客计划。厦航 2022 年荣获“世界级航空公司”大奖（World Class award），成为首家跻身“世界八强”的中国航司。从 1998 年开始，厦航施行精细化财务管理理念，从传统记账型核算向经营管理型转变，以业财融合为抓手拓展工作领域，以制度和 IT 为基础推动财务管理现代化。同时，采取了宽智能、高站位、全过程、深层次的“大财务”管理模式。精细化财务管理理念作为软性理念指引，推进业财融合；“大财务”管理模式作为硬性机制支撑深化全面融合；“精细化+大财务”两者相辅相成，成就了持续盈利 36 年的厦航。

本期分享航空机场企业如何紧抓数智化转型关键因素实现业财融合。以下内容根据对话整理而成：

访谈实录：

滕 娟：众所周知，在过去三年疫情当中旅游业受到了冲击，航空业也受到了一定的影响，请您简单介绍一下厦门航空目前的业务发展情况。

冯雁凌：三年的疫情其实对全球的航空业来说都是百年未有的冲击。从国际航协的统计数据看，全球的航空业三年亏损 1800 亿美金；国内民航局发布的数据，三年航空业累计亏损接近 4000 个亿，这个数据相当于中国民航过去 30 年的利润，所以是非常严重的一个冲击。从厦航来说，一直秉持稳健的经营策略同时也采取了一些灵活措施，在三年当中总体保持了没亏损、微利的状态。今年整体行业处于一个快速恢复的阶段。

在经营特点上，厦航处于航空业的第二梯队，规模小但经营灵活；

在体制机制上，厦航是国内第一家以公司制运行的航空公司，从 1984 年成立时就以企业的形态去运行，始终有一种危机感和拼搏意识，强调稳健，追求稳定的发展质量；

在航线网络上，整体的定位是把厦门作为东南亚进出中国的一个小枢纽，同时随着宽体机的引进和洲际航线的开通，也希望做一些从厦门到欧洲、美洲的连接；

在服务方面上，厦航也是有口皆碑的。国内 4 年前开始做航空公司的服务质量评审，厦航始终保持行业第一。2016 年厦航荣获第二届中国质量奖，成为中国服务业首家获此殊荣的企业，同时也是中国民航唯一获奖的航空公司。

滕 娟：在当前智能化、大数据的时代下，您认为影响企业财务数智化转型成效的关键因素有哪些？

冯雁凌：最关键的在于对数据的认知理解和运用的能力。

航空公司其实是一个传统行业，不像互联网企业就是数字原生的，但航空公司的系统化程度非常高，机票的电子化在 2005、2006 年就全面普及了，所以在旅客出行营销这个环节，已经有完全数据化的基础，基本上 90%的业务都有系统在监测，都形成了数据。怎么开发利用这些数据，对于整个公司的效率运营及经营管理提升来说，都有非常大的空间，所以从个人的观点来说，要对数据有一个充分的认识。

滕 娟：您认为在现阶段财务数智化对于企业经营业绩有没有影响？

冯雁凌：财务数智化与企业经营业绩是高度相关的。对财务而言，生产资料就是数据，它源于生产运营中的各个环节，财务基于数据的分析对经营决策来说非常关键。厦航在疫情当中能够保持盈利，是因为对于经营数据有自己独特的判断，基于判断建议运行部门在别人不飞的情况下去多飞，这给公司带来了额外的收益。这是比较宏观的数据应用，还有比较微观的数据应用，比如说在疫情期间受疫情频发的影响民航局政策规定航空公司不再收退票费，在这个情况下出现很多频繁退票的行为，这个行为背后的动机可以去推测但找不到证据，财务团队用一些算法去分析这些退票背后的原因，找到了一个作案团队采用购票、退票的方式，进行信用卡套现，退票金额达到了 4000 多万。所以通过数据的分析和运用，可以解决很多经营中的问题，财务团队基于数据的分析和运用对风险防控起到了非常重要的作用。

滕 娟：作为一个大型企业的财务深耕者，您怎么理解“业财融合”？

冯雁凌：对厦航来说从 1998 年就开始做“业财融合”。1998 年中国民航第一次发生亏损，大背景是亚洲金融危机，微观背景是民航局不再限制航空公司，不再做价格管制，机票可以自由定价。当发生亏损的时候，肯定要先找财务，这时候航空公司的财务从后端转移到了前端，要去服务经营管理、要到生产运营的前端了解业务过程，找到提升效率、降低成本的方式。“业财融合”是一家人各有分工、彼此协作，业务与财务都希望与彼此融合，所以“业财融合”是企业经营管理过程中必然的一种形态。

滕 娟：厦航目前的“业财融合”实际上已经是很成熟的一个阶段了吗？

冯雁凌：从认知上来说已经非常成熟，从具体的工作手段和技术提升上来说还可以进行提升。最关键是对于数据的运用，现在的网络条件、数据条件、算法条件，可以支撑去做很多原来做不了的事，基于数据的支撑工作还有非常大的提升空间。

滕 娟：对于未来的发展，厦航有哪些规划？

冯雁凌：数智化转型是一个非常核心的战略方向。厦航的使命是“帮助更多的人行走天下”，随着现在整个航空技术的发展其实航空更多的是一个大众化的服务。从航空公司的责任来说，希望通过管理，把机票的价格做得更低，真正让更多的旅客能够抬脚就上飞机。让旅客有更便宜、更舒适、更便捷的出行选择，要通过航空公司提升自身的管理来做到。

滕 娟：基于厦航在“业财融合”方面的领先实践，您认为企业在追寻“业财融合”时，主要的难点是什么？应注意哪些方面？

冯雁凌：第一个阶段是价值认同：快速对“业财融合”进行分析、判断，价值点在哪、为什么该做、为什么不该做；

第二个是价值实现的过程，财务一定要配套进去，要支撑业务，具备能够评价、分析做得好还是不好的能力；

第三个是价值评估：对外披露的“三张表”后面的数据更加精细，需要能量化又能精准激励；

第四个是价值分配：有一个好的机制，让多做事、做成事的人能得到激励，在这个过程当中不断提升和进步。厦航在 2018 年时建了共享中心，共享中心建成后有了两种员工：一种是数智化员工，用 RPA 机器人替代人工做数据量大的核对、整理、分析工作，另外把简单的工作外包，通过这种方式将正式编制人员快速缩减近 40%，让财务人员进行转型，从传统的财务工作中转移到业财的管理、各业务、各环节的分析。

滕 娟：您对航空业“业财融合”的发展有什么样的建议？

冯雁凌：“业财融合”过程中要打破边界，要了解前后端的业务，建立全流程、全业务过程学习和思考的认知。

下期《对话在行人》，是由《企业管理》杂志栏目主编程丹丹深度对话承德水务集团有限公司副总经理白晓锋，揭秘领先企业如何通过数智化进行资产管理，实现企业资产效益最大化。敬请期待！