供应链管理是对产品流、信息流、资金流综合管理

《采购与供应链管理：一个实践者的角度》读后感

最近工作内容涉及到供应链领域，希望通过前人总结输出基础上系统的了解供应链相关业务，因此有计划阅读与总结刘宝红供应链管理系列书籍，阅读完《采购与供应链管理：一个实践者的角度》慢慢就有一种对供应链管理体会从外行看热闹到内行看门道感觉；

概况书中对供应链管理实际上可以理解为是对产品流、信息流、资金流综合管理；产品是从最初供应商流向最终客户；资金是按照相反方向流动；而信息则是双向流动。

供应链管理与设计都是对产品流、信息流、资金流综合管理与设计，如书中提到一个案例：全球采购下的一个供应链设计

为了降低成本，总部在北美的公司 A 决定全球采购，开发亚太地区的供应商 B，由于产品技术要求高，供应商 B 需依赖北美供应商 C 提供核心部件，然后进行深度加工完成劳动密集型部分，交给公司 A，由 A 卖给客户。更麻烦的是，供应商 C 几年前被 A 买下来，是公司 A 的一部分，搞不好会出现公司虚报营收的问题。负责供应链设计产品经理，接连抛出三个供应链设计方案，却全被打回，如图

方案一：

方案一就是让供应商 C 将产品卖给 B，再由 C 卖给公司 A 的亚洲分公司。这就存在资金流问题（营收虚报），C 在卖给 B 时算一次收入，A 在卖给客户时又算一次收入，因为供应商 C 是公司 A 的一部分，这是卖出买进、虚报营收的路子，为财务法规不允许的。

方案二：

方案二即由供应商 C 卖半产品给公司 A 在北美的总部，总部再公共内部转移到亚洲的分公司，由亚洲分公司送到供应商 B，完成深加工，最后发给客户。这样虽然避免财务风险，因为 C 卖给 A，属于公司内部转移，不算营收。但从产品流角度，A 公司不增加任何价值，却增加了不少交易成本，例如从 C 运到 A，每件半成品运费好几美元，同时仓库出入库都增加成本。同时产生信息流问题：公司 A 物料计划是基于销售数据，半成品没有销售给客户，所以计划系统无法系统规划半成品的采购进度。

方案三：

方案三为了计划系统有半成品的销售数据，把供应商 B 当成客户，先把半成品卖给 B，再把成品一另外零件买回来。这样半成品两次计入营收，就会导致虚报营收问题。这个案例反映出供应链设计就是对产品流、信息流、资金流优化，这三流的设计是供应链设计的核心。

产品、资金、信息流都达到最优很难实现，有时候根本不可能。什么样的供应链设计最好呢？那就是三条流整合中，综合成本最低，综合效率最高的方案。影响供应链有效运作很多因素都可以归类到这三流中，

信息流

如书中提到“牛鞭效应”就是供应链中信息流问题

牛鞭效应是关于一条供应链中，消费市场微小变化被一级级放大到制作商、一级供应商、次级供应商的现象。例如计算机市场需求预测轻微增长 2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了 5%，传递到英特尔（一级供应商）时则可能是 10%，而到了为英特尔生产制作设备的设备商（次级供应商）时则可能变为 20%

基于“牛鞭效应”也可以帮助我们解读近期各行业缺芯现象，芯片产业链有超长链路，需求端变化被一层层放大传递），下游供应商无法马上扩产从而导致了产能增加幅度跟不上需求增加幅度

牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超过部分以库存形式积压在供应链各个环节。一旦需求放缓或负增长时，大量资金和产品将以库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其处在供应链末端企业。

另外作者在书中提到供应链中信息流与供应链信息技术关系，也让我跳出自己认知局限（把供应链信息流问题等同信息技术，对供应链狭窄认知只停留在 ERP 系统），突破自己认知边界。

信息流不畅有信息技术方面问题，但更多是认为因素。在供应链里，出于各种商业考虑，公司之间并不愿意分享信息，例如供应商担心采购方利用自己提供的生产信息要求降价或泄露给供应商的竞争对手，这是造成供应链低效的一大原因。信息技术可以降低信息处理与传递成本，并减少信息传递时的失真，但无法克服供求各方的人为壁垒

针对信息导致问题，书中提到可以增加供应商的信息共享来减少或避免这些问题，信息共享不只是让大家互通信息，其更高层次是让大家都在原始的需求数据上做决策。这是需要供应链长期磨合，建立互信。

资金流

在生产环节资金是从制造商流向下游一级级供应商，在消费市场资金是从消费者流向制造商。供应链资金流更多侧重前者。作为供应链上游的采购方在产品定价上确实有主动权，采购经理一般通过两个途径实现年度降价，要么说服，要么压服。书中通过几个案例颠覆我对采购经理年度定价认知（认为采购经理年度降价幅度越大绩效越好）。

书中提到“美国汽车供应链：最后一块银元的游戏”案例，20 世纪 80 年代，价廉物美的日本汽车进军美国市场，美国汽车厂商被迫打起了价格战，以维护市场份额，面对价格与质量上更占优势的日本汽车，通用要求供应商年复一年的降价，通用的大锤砸得越厉害，供应商的利润越薄。供应商利润越低之后就会产生以连锁反应，利润越低，就越雇不起有资质的工人，用不起高质量的材料，质量就越差，质量越差，整车售价就得越低，通用的降价大锤就挥舞的越起劲。这就成了一个恶性循环，把整条供应链拖入万劫不复的深渊。日本制造商并不是没有年度降价目标，而且降价幅度不一定比美国的竞争对手低，但他们则更多地帮助供应商改进生产流程、调整技术规范、降低浪费等，通过降低成本来降低价格。供应商也是投桃报李。美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈上长期战略合作。相对而言，日本企业更重视长期关系，采购方与供应商关系较为融洽。

这里撤下题外话，前两年的带货一姐一哥，在当时是如日中天，但我不是很认同这种模式。因为这种模式其实是“人肉唯品会”，它所提供的最大价值是头部主播代表用户让供应链打折，极力打压卖家的利润空间。好像厂家如果有利润，就是带货大哥的羞耻。明明所有人是协同起来服务用户，为什么要对立化。永远砍价砍到骨头里，厂商没有利润空间，创新从何而来？这对供应链、对厂商、对制作方显然不是良性循环。

英语中有句谚语说，就是石头沿着山上往下滚：压力就是沿着供应链先制造商、一级供应商再到次级供应商。

产品流

产品由开发部门完成设计与开发，生产部门承接生产，供应链部门进行零部件采购，供应商完成零部件供应。对一类产品，供应商太多，供应链就会非常复杂。如书中提到案例“摩托罗拉的 100 多种手机电池”：摩托罗拉有 60 多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成需求 100 种左右的电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；100 多种电池则纯属多余，买手机时谁会在意里面的电池是什么形状、颜色？

这么多种电池的弊端就很明显：在供应商端，采购额分散，价格谈判余地小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元和总体库存水平

书中提到导致这类问题根本原因：分散采购、多样化设计、公司兼并。需要通过供应商整合，减少供应商数量，让采购额越来越集中，从而取得更好的议价优势和规模效益。对策大致可归类为集中采购、设计标准化和确立合格供应商清单。

集中采购是为对付分散采购的弊端，即在公司层面（而不是事业部或产品部）选择供应商、谈判价格、签订协议，然后由各分部取执行合同。集中采购的过程自然而然就整合了供应商。但是，它增加了控制却降低了灵活性，取得了价格优势却往往降低了采购灵活性、采购响应速度、内部用户的选择余地。

标准化就是减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。

供应商数量失控，与设计、生产采购部门不遵循供应商准入制度、随意采用供应商有关。这些都可以通过合格供应商清单来控制，合格供应商清单也是供应商准入制度。