业务全面重塑，“人”要如何重塑？

以下内容根据埃森哲大中华区战略与咨询董事总经理陈继东于 2023 年人才管理与 HR 数智化年度论坛的演讲内容整理而成。

识变：全球颠覆指数骤升

“挤压式转型”到来

从全球来看，我们会看到这几年发生了较大的动荡与颠覆。在这一巨大变化之下，90%的全球领先企业纷纷提出要加速转型，如果转型不够快，大概率只能掉队。

一方面中国企业需要加速转型，而另一方面，中国企业也面临来自多方力量的挤压，GDP 增长相对放缓、全球的供应链重构、可持续发展要求、AI 代替人工、网络安全等等问题都牵制着企业转型加速。

因此，在五年甚至十年以前，我们就在探讨如何用数字化应对这些挑战。那时候的数字化转型是从数字化营销、数字化运营、数字化创新商业模式的角度开展，现在大部分企业也都是如此。

但到了数字化转型的今天来看，这一方法论显然过时了。当每个企业都能做到时，便不再具备绝对的竞争力，因此，我们从现在开始要全面重塑数字化转型。

应变：开启全面重塑

企业数字化转型新阶段

“企业全面重塑”是一项深思熟虑的战略，旨在为企业甚至行业设定竞争新前沿。该战略依托于强大的数字核心能力，致力于助力企业优化运营、加速增长。

在这一大框架下，埃森哲全新定义企业重塑的五大关键能力：

能力一：开创竞争新前沿，即设定面向未来的目标，定义未来能力。

能力二：全局性拉通。通过孵化和并购持续优化业务组合；打造以客户为中心的体验和互动连接；持续实现敏捷的产品与服务创新；打造无障碍的生态化组织；建设智能生产和柔性供应链；重塑流程，实现业务数据驱动的自主决策和响应。

能力三：打造数字核心。以云为先构建基础设施，对所有云平台进行管理和优化；为大模型构建现代化数据平台，充分利用人工智能/GenAI 工具；实现技术平台可扩展，应用可组合，在整个技术架构中实现无缝连接；采取安全防护措施应对不断增加的风险和威胁。

能力四：融入可持续。融入可持续的战略与愿景、可持续的业务与产品以及可持续的企业运营。

能力五：释放人才力量。掌舵未来的转型领导团队；运用技术赋能和技能升级打造未来员工团队；拥抱变化，实施文化管理和变革管理。

根据 2022 年埃森哲企业全面重塑全球高管调研，我们可以看到，仅有 2%的中国企业可以被称为“重塑者”。这些重塑者目光远大，以开创明日竞争新前沿为目标，不断追求更优；行动有力，以强大的数字核心能力，重塑各业务、各职能；价值多维，360°全方位实现价值。

“重塑者”在多个维度显现出竞争优势，相比于其他企业，他们有更高的营收增长、更优的成本改善，并且与业内同行相比，“重塑者”的人才体验绩效也更高。

竞争规则已然改变，践行全面重塑的企业有望领先跃变。

从报告分析上看，我们发现还有一个很有趣的现象：受宏观环境不确定性的影响，2022 年中国企业聚焦运营和成本优化，创新力度明显减弱，2023 年这一趋势延续，业务创新活跃的领军者占比降至 9%。

在这 9%的转型领军者（从业务转型的程度出发，过去三年新业务营业收入在总营业收入的占比超过 50%的企业被定义为“转型领军者”）中，有 1%的企业进化成为了重塑者：这些企业不仅积极借助数字化力量开拓新业务，还推动企业内部的重塑，打造竞争新前沿。

全面重塑的开启也给企业带来弯道超车的机会，有一半的重塑者来自于非领军企业。在挤压式创新的时代，转型路径不再是渐进的平滑曲线，践行全面重塑的企业有机会完成跃变，成为新的明日之星。

在调研中，可以发现在不同领域中，中国企业在不同行业的投入重点存在差异。

首先，从分析结果来看，在高科技领域以及相关的汽车和工程器械领域，中国企业在数字化方面的投入相对较高。这可以理解，因为这些行业通常有更多的资金支持。

另外，从横向比较来看，优化运营领域是中国企业投入较大的领域。这也很容易理解，因为近年来中国企业一直在强调提质增效，特别注重运营方面的改进。然而，如果将这一情况与国外进行比较，会发现有趣的差异。

在国外，更多关注的是加速增长、优化运营以及构建数字核心等方面，这是一个更长期的目标。因此，可以说中国企业近年来更加关注提质增效的事项，但在真正投入数字核心和实现加速增长方面相对放缓了。

这个差异给我们提供了一些启示，尤其对于从事人力资源工作的人来说，在制定业务战略时，需要关注提质增效，但也要思考如何进行人员结构、能力的优化，激活员工的内驱力。

求变：五大行动助力企业赢在重塑时代

其实我们如果长远来看，应该需要兼顾每一个维度。因此在这一背景下，基于上述五大关键能力，我们给企业总结了五大建议：

第一，敢为人先，重新定义竞争新前沿。以创造行业竞争新前沿为目标，重新校准转型目标与战略。

第二，全局视角，建设全企业协同。以跨业务单元、跨职能的视角衡量整体布局，推动企业级的转型变化。

第三，数字核心， 实现业务敏捷和技术韧性。从静态、单点技术布局向拥有高互操作性的多元平台转型，加强技术韧性，适应不断变化的业务需求。

第四，绿色升级，强化可持续，创新业务。在企业经营中践行可持续承诺，将可持续发展模式作为新的增长来源。

第五，全员参与，构建未来型人才资产。培育共同使命，加强人机协同，打造面向未来的员工团队。

谈到以数字化为核心变化，大家第一反应可能是通过投资新技术实现，但在我们的一项调研中发现并非如此。我们发现，决定企业数字化转型价值的关键，其实在于企业的数字化人才，而非技术本身。

埃森哲研究发现，通过激发数据、技术和人才的增长合力，公司有望实现高达 11%的额外生产力增长。这是企业盈利和收入增长的最终驱动力。人的因素起着至关重要的作用：当企业采取的数据和技术解决方案无法做到以人为本时，上述增长会缩减至 4%。

然而，如果有一家企业并没有充分重视对人才的投入，更多地侧重于技术投入，那么整体生产力只能提升 4%。这意味着人才投入对增长起到了 7%的作用。

因此，我们可以感受到这组数据的重要性。如果人力资源部门不以业务需求为核心，不能帮助员工和领导转变思维，进行数字化投入，那么技术投入的效果将相对较弱。一旦我们将投入放在人才培养上，朝着数字化转型，业务增长的效果将显而易见。

这就突显了人力资源的重要性。因此，我们需要思考哪些人是关键的，我们应该如何转变他们，以及采用何种方式进行转变。

这里埃森哲定义了企业数智化转型过程中三类关键数智化人才：

第一类是数智化领导者。这类人才需要带领企业更快、更敏捷地进行数智化转型，就需要他们具备创新精神、客户为中心的意识、一定的数智化基础知识和理解，更敏捷的工作方式以及敏锐的管理直觉，最大化利用新老工作的优势。

第二类是数智化业务专家。他们更多的是需要向数智化思维转变，适应敏捷的工作方式，学习数智化技术并赋能自身业务；树立主人翁意识、数据洞察驱动决策、不断学习与成长，提高跨组织协作能力，最后利用云端工具和数据进行不断迭代创新。

第三类是数智化技术专家。他们是来自各个领域的技术人才，为业务价值的实现安装技术引擎。他们需要从传统 IT 角色转变为业务伙伴；参与产品与体验设计、不断学习新技术，对新技术保持敏感和热情；具备更多元化的技能、增强人机协作能力，并磨练自己“不可被机器替代”的专属技能。

这三类角色在组织中一直存在，但是分工不同。

那么，一个企业到底该怎么补齐数字化人才技能的差距？我们可以从四个维度：培养角度、招聘角度、发展角度以及借用的角度，把数字化人才补充起来。其中，最核心的是帮助他们了解如何用数据核心技术使他们的业务发生变化。

从具体技能上看，我们也从数智化行为、基础、决策三个方面进行了细分：

首先，数智化行为层面，需要培养员工持续创新、持续学习和冒险精神；培养跨职能协作的能力，推动实现共同的业务目标。

其次，数智化基础层面，加强对企业员工新兴技术的培训，培养他们对于核心数字化技术和概念的普遍理解，包括物联网、元宇宙、人工智能的基础概念普及等等。

最后，数智化决策层面，提高员工关注客户价值，提供一流客户体验的意识；提高员工的同理心和情商、学会讲故事，实现客户价值优化。

最后提一点，作为人力资源部门，我们如何确保全体员工有效地协同运作呢？实际上，这是通过将知识与经验相结合，并建立人才供应链来实现的。

从日常工作的角度来看，我们结合业务需求制定人才战略，并提供相应的培训来积累员工所需的知识。同时，我们不断将这些知识应用于日常工作中，并通过反馈机制不断提升。

在这个过程中，我们还会进行人员结构的调整，以不断建设、完善整个企业的数字化人才梯队。

总结起来，作为人力资源部门，我们需要站在业务的视角，了解业务对人才的需求，并为员工提供相应的技能培训。同时，我们还需要建立适应企业数字化转型目标的人力资源体系，以帮助员工实现这一目标。