0.前言

如果说推动一款产品从 0 到 1 的上线是产品成功的第一步，那么如何实现增长是我们还需要探索努力的 99 步，本文来聊聊对增长的一些看法。

1.如何判断到了增长期

先简单回顾一下产品生命周期（product life cycle），亦称“商品生命周期”。是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是由需求与技术的生产周期所决定。是产品或商品在市场运动中的经济寿命，也即在市场流通过程中，由于消费者的需求变化以及影响市场的其他因素所造成的商品由盛转衰的周期。一般分为导入引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。

1.1   用户角度：用户增长曲线

①当新产品推出后，活跃用户曲线忽上忽下，新增用户比例大于流失率，产品处于发展成长阶段，很多用户在体验后觉得无法满足需求并抛弃了软件，也就是此时产品的留存相当低；这时产品生命周期处于引入探索期。②新增用户比例与流失率持平：持平处于成熟稳定阶段。当活跃用户走势出现明显向上拉伸时，产品开始进入成长期，成长期应当越长越好。③当活跃用户增长进入平缓期时，产品进入成熟期。企业可以通过一系列营销、推广策略，延长成熟期，让活跃用户稳定在一个范围内，有足够的时间去盈利。④新增用户比例低于用户流失率，产品处于下滑衰退阶段，产品进入衰退期。需要开发新产品/新功能，制定新的推广和宣传策略，产品开始转型。

1.2   运营角度：运营策略

• 当产品运营重点偏向于挖掘用户信息，定义种子用户画像，为后续能更精准的投放并吸引种子用户做积累时，该产品属于引入期；

• 当产品运营重点向拉新方向规划，拉新效率大大提高，并投入大量预算进行推广工作中时，该产品属于增长期；

• 当产品围绕着营收变现效果来制定策略，同时也需要兼顾用户活跃情况，尽量延长用户的生命周期时，该产品属于成熟期；

1.3   产品角度：迭代节奏

• 当产品迭代速度很快，几乎是每月一个版本且不断在堆砌新功能就可以证明产品还处于引入期；

• 当功能迭代速度明显变缓，但每次更新都以功能为主时，此时产品便是进入增长期；

• 当功能逐渐稳定开始优化细节，同时版本更新时间也开始拉长就是进入了成长期。

2.产品定位纠正

2B 产品进入增长期，必须要特别明确用户画像。一般情况下，2B 产品的用户画像比 2C 产品要简单得多，因为目标用户是某几个固定角色，不会像 2C 产品一样有多个维度的数据来构建。在引入期阶段，根据产品试运营后的反馈，产品定位需要及时调整

• 产品目标是否偏离？ ——赚钱 or 省钱

• 目标用户是否改变？ ——抽象出用户特征及画像

• 产品定位是否调整？ ——描述出产品的蓝图

• 产品能提供给用户的价值是否推展？ ——描述出带给用户的价值点

• 用户的流程怎么样？ ——评估现有的流程

• 未来的业务方向是什么？ ——业务发展的方向是否会影响到产品

• 商业模型是什么？ ——构建能够健康运作的长期发展方式**

3.如何驱动增长

销售驱动型增长（SLG：Sales-led Growth）

销售驱动增长主要指在一个典型的客户购买旅程中，客户通过市场渠道联系销售看 demo，销售一步步跟进直到产品实施。产品只有在销售决策完成后才能开始发放到用户手中开始使用。

对于 30 万以上客单价产品的企业，适合 SLG(Sales-led Growth)的增长模式，以销售带动企业的增长

市场驱动增长（MLG：Market-led Growth）

营销主导的增长，意味着依靠通过网站上的内容、社交媒体营销或广告的内容营销来获取新客户。

在以营销为主导的增长中，关键是尽早吸引你的客户并让他们记住你的服务。营销主导增长的目标是让人们了解公司的产品，让他们访问公司的网站，提供独特的内容并向他们展示你们提供的价值。

如果想要更多客户以营销为主导的增长，你的目标是创建能够引导你的产品的独特内容。

为此，首先要考虑你的潜在客户有什么问题。他们在网页中中输入什么来寻找解决方案？他们使用什么关键字？然后，根据他们的需求，创建有价值的内容，帮助人们并展示你公司的服务价值。

对于 2-30 万客单价产品的企业，适合 MLG(Marketing-led Growth)的增长模式，用市场来驱动企业的增长。

产品驱动型增长（PLG：Product-led Growth）

PLG 是一种商业策略。开发逻辑、设计理念、品牌营销、客户销售、续购增购都由用户手中的产品浓缩，并通过出色的用户体验传递给用户：产品棱镜。PLG 产品棱镜中，User Experience 用户体验起到了增长发动机的作用。

• 团队将更加聚焦于提升产品本身的价值：由于购买决策取决于终端用户是否能够快速感知产品价值，ToB 的产品团队将更加注重对产品的打磨，包括提升用户体验与产品易用性、优化新客上手流程、推出能真正解决终端用户的核心功能。

• 降低获客成本：由于 PLG 的整个流程大多由终端用户自助式完成，前期基本无需销售和客服的介入，因此可以大大降低获客成本。这些传统流程中花费在销售、市场和客服的资源可以重新分配在更高价值的领域。

对于 0-2 万客单价产品的企业最适合 PLG(Product-led Growth)的增长模式，通过产品和服务带动企业的增长

体验驱动增长（XLG：eXperience-Led Growth）

目前业界还首次提出了体验驱动增长（XLG，eXperience-Led Growth）概念，相较于目前行业热议的前三种增长模式，体验驱动增长会涉及企业更多的组织部门，是对整个企业的战略调整，甚至会重塑企业的商业模式，带来第二条增长曲线。

客服驱动增长（CS-LG：Customer Service-Led Growth）

客户服务是贯穿整个客户生命周期中的连接和互动触点，以往的客服，定位于一个依靠知识库，对客户的问题，提供标准的解答。现在，智能客服已经代表了客户的全周期参与和长期的客户关系。客服这一业务角色，也从后台走向前台。高质量的客服，能为企业带来巨大的经济效益。 比如，从发现线索，到建立私域流量，再到帮助客户选择和达成交易，最后到复购和交叉销售，都可以靠智能客服完成。

社区驱动增长（CLG：Community-led Growth）

CLG 面向的是积极支持用户之间的互动，并提供超越产品边界的社区价值来发展业务"朋友"。用社区驱动增长（CLG)助力产品驱动（PLG）和销售驱动（SLG），用 KOL 和典型客户的口碑驱动 SaaS 产品的增长。CLG 专注于为 saas 产品社区创造一个安全的空间，让他们聚集在一起、分享价值、建立关系，并最好地利用他们的产品/服务来解决问题或帮助实现目标：进入市场的方式，中心是通过利用社区进行销售。

事件驱动增长（ELG：Event-led Growth）

事件驱动 saas 产品增长的模式目前适用性还有待考证，主要对于合规类、安全类 SaaS 产品，产品增长与国家发布的重要合规条款、要求、标准等，以及社会安全、国家安全、网络安全、设备安全等重要政策导向与业务需求相关。对于强政策相关性 saas 类产品，事件驱动增长模式(ELG)也值得关注。

4.如何找到增长杠杆

4.1   确定北极星指标

确定北极星指标的意义是在于我们可以通过北极星指标找到明确的增长方向，且通过不同增长点对北极星指标的影响确定优先级，在增长实验结束之后有统一的评判标准。那么如何确定北极星指标呢？

个人认为可以参考《硅谷增长黑客实战笔记》书中所说的几个标准：能够反映用户从产品获得核心价值能否为产品达到长期商业目标奠定基础，能否反应用户活跃程度指标变好，能否预示公司在往好的方向发展，是否简单、直观、容易获得、可拆解、是否先导、而非滞后的指标。

• 用量驱动：使用产品的用户越多，使用频率越高，价值就越高。

• 业务量驱动：针对的是与业务绑定较深的数据产品，即使覆盖的用户量不是特别大，但是用户通过使用产品产生的业务收益较高，那么该产品就具有较高的价值。

• 数据量驱动：通过产品使用产出、优化的数据量越大，产品价值越高，例如数据治理，指标平台场景。

4.2  目标拆解****

当前阶段驱动增长的最核心要素，对于完成北极星指标的收益最大。也是二八原则的一次应用。目标拆解的过程，其实是在绘制用户旅程，构建增长模型，找出增长杠杆。 如何在诸多方向中找到重点，只看两件事：

• 重要程度：与目标的相关性。找相关因子、回归关系

• 提升空间：判断可以提升多少

这里先不具体讲如何拆解指标，这是另一个比较大的议题，暂且罗列一下拆解原则与方法：

1）拆解原则

MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）：相互独立，完全穷尽。就是我们常说的“不重不漏”。

2）拆解方法

① 二分法

② 矩阵法：RFM、KANO

③ 公式法

④ 流程法：AARRR、RARRA、AIDMA、Cohort

⑤ 要素法：5W1H、5W2H、LIFT、HEAR

5.产品和运营具体该怎么做

5.1   产品策略****

策略 1 功能通用化

现状 1 ：这个时期处于 uv 的快速增长中，产品经理会收获非常多的使用反馈意见及用户需求。此时产品经理需要深入目标业务了解业务管理现状和全貌，从而去设计系统的框架结构和系统模块，拓展更多的业务场景、业务流程。具体怎么做：

• 优先考虑覆盖多场景、多用户的通用型功能，保证 uv 的增长，如图做 1、2 需求。简单理解为，我们的目标是做一个 ROI 高的功能，却能可以获得一批用户。

• 尽可能的抽象流程，做到功能可配置和通用化。 基于对业务的理解，把现实的流程和场景变成抽象的系统和模块，从现实的规律变化转为抽象的数据流。如果你能尽可能的做到可配置，一个功能适应和满足大多数场景，同时如果业务流程调整了，你通过配置，就能马上适应，会为你节约出很多开发人力，还能快速响应业务。

现状 2: 一个产品中的不同模块，可能会由不同的产品经理负责。如果每当需要使用这些通用功能时，都重新设计和开发，必然会带来以下 4 个问题：产品方案输出效率低、增加了不必要的开发成本、产品质量存在风险、用户体验不一致。 我们具体怎么做：

• 穷举使用场景，增强普适性： 通过穷举使用场景，抽象出统一的产品方案。在不同模块的通用功能说明中，进行备注说明，即可快速输出产品方案。

例子🌰： 图片上传功能，可以用在广告管理和证据管理中，分别被运营和客服使用。广告管理中的图片上传，往往是对图片尺寸有严格限制的；但证据管理模块中，对图片的尺寸是没有限制的。这时我们不在设计图片上传功能时，应该考虑一个“图片尺寸限制”逻辑及对应提示。而不是每个场景单独做一个图片上传功能。

• 降低耦合度，增强独立性： 在设计通用功能时，要尽可能降低通用功能与所在模块的耦合度。将逻辑尽可能放到通用功能中实现，而与之关联的模块，通过参数传递方式，实现逻辑调用，使之能低成本连接在一起。

例子🌰：图片上传功能中，对图片尺寸的限制功能，应该在图片上传通用功能中实现。不同模块在调用图片上传功能时，分别告知对图片尺寸的要求。图片上传功能与所在模块的关系，仅仅是参数传递。

• 形成通用功能库，统一调用： 将系统进行模块化拆分，承载着相同功能作用的模块，优先复用，而不是再次开发，降低开发成本的同时，其实我们也在降低了获客成本。

策略 2 提升系统稳定性

产品增长期意味着用户体量增加，用户的数据增加，运营者应该提前和技术团队沟通，提高系统运行的稳定性，同时要绝对保证用户数据的安全性。提升稳定性才能保证用户口碑。

接口兼容性： 如果某个接口需要新增字段时，尽量将这个字段设置为非必传参数，需要用到的下游可自行上传，通过是否上传这个参数，来进行判断调用的哪个业务，而新增的这个功能也不会影响存量下游的使用。

策略 3 提升产品体验

• 深入了解使用场景： 在设计 B 端产品的时候，设计的需求经常与用户日常操作不一致，导致用户觉得这个功能产品不好用。为什么会经常发现这种情况，原因是我们在设计产品时，不够了解用户的操作习惯和业务流程。

• 一键完成：B 端产品讲究的是效率，让原本复杂的、繁琐的流程交由程序处理，这样可以很大程度的减轻用户的重复工作的压力，但并不是简简单单的将线下的流程整体的搬运到线上。所以大多情况下，能够一键完成的功能，不需要分开几步进行。

• 扁平化交互页面： 在提升用户体验方面，很重要的一点就是降低用户的操作难度，使用户能够快速的使用产品。B 端产品虽然交互上的整体要求没有 C 端那么高，但是最起码需要做到的是每一个功能点能够清晰明了的展示，并且让用户知道每个功能按钮或页面的使用意图。

用户体验设计的入门书籍 Steven krug 的《点石成金》，书中提到如何提升用户的好感度：

• 不要让用户思考——让产品简易明了；

• 尽量减少操作步骤——如果步骤无法缩减，那请确保每个步骤都是无需思考、明确无误的选择；

• 省略多余的文字——让每个页面的所要传递的信息被突出，降低视觉噪点，减少对用户判断及操作的干扰；

*用户体验设计的入门书籍 Steven krug 的《点石成金》，书中提到如何提升用户的好感度：*

• 不要让用户思考——让产品简易明了；

• 尽量减少操作步骤——如果步骤无法缩减，那请确保每个步骤都是无需思考、明确无误的选择；

• 省略多余的文字——让每个页面的所要传递的信息被突出，降低视觉噪点，减少对用户判断及操作的干扰；

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5.2   运营策略

产品进入增长期，光靠产品建设吸引用户是不够的，这时候需要配合进行产品的运营推广

策略 1 产品价值包装

此阶段的产出内容主要包括几个方面：1、产品说明书、白皮书等 2、产品培训手册、行业解决方案 3、标杆案例展示

策略 2 建立用户服务体系

• 售前促成： 该阶段为用户有使用产品前

• 因为 b 端产品的成交周期较长，在此阶段会开始设置售前技术经理或者客户成功经理（CSM），与客服一起进行多对一的客户服务；

  一般会建立用户问题处理群，便于用户及时地反馈疑问并及时得到解决。

• 售后维护： 该阶段为用户已经购买或使用产品后

• 协助客户解决部署或使用的问题，从而支持产品的最佳化使用；

  及时匹配用户的需求，改善操作者的体验，提供最新产品升级信息；

  及时地发布产品的新功能，并且通过各种渠道告知用户，然后对使用者进行相关的培训和指导；

  建立用户问题处理群，便于用户及时地反馈疑问并及时得到解决。

策略 3 规模增长

该策略是通过规模增长和品牌建设来不断提升影响力。前期模式运作顺畅及打磨完善后，需要考虑是否能复制到另一条业务线或行业/企业，各渠道释放产品信息，探索其他合作机会。

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