标准化，企业财务共享中心的灵魂内核（下）——领先实践分享

在上一篇，作者从财务共享中心标准化建设框架体系、建设内容、建设路径及建设方法等角度进行了介绍。本篇将基于领先实践，总结财务共享中心在不同发展阶段其标准化面临的重难点。

一、建设期案例分享

某大型集团型企业（以下简称“A 企业”）业务板块多、分支机构地域分布广、企业管理层级多、标准化基础参差不齐、集团管控力度相对较弱。A 企业于 2019 年启动财务共享中心建设，2021 年完成核心组织及核心业务共享纳入及系统上线，上线一年多后，发现共享中心运行效果不及预期。通过前期标准化工作复盘，专家团队发现其在管理共识、观念认知、工作方法上都存在许多问题，导致建设效果不理想。

1. 领导层认知不一致

问题：A 企业领导层对标准化建设的复杂程度、迭代周期与建设周期认识不足或不一致，或是缺乏重视、投入不足；或是过于乐观，认为短期内可速成，导致标准化建设缺乏整体规划。

问题解析：此问题首先在于，每个人对标准化内容和范围的理解不一致，因此无法基于同一基线进行合理判断。因此，对于企业来说，首先应及时邀请专业机构进行标准化诊断，明确企业现状与业界领先实践的缺口，自上而下搭建全景标准化框架体系，明确建设内容、建设方向及分阶段建设路径。其次，企业应从端到端全流程诊断标准化建设内容，充分调动外围力量的参与和支持，避免标准化建设出现“财务心有余而力不足，业务力有余而心不足”的问题，从而影响端到端建设效果。最后，主要领导层应建立合理且一致的心理预期，充分认识到各阶段的核心矛盾及问题，据此匹配资源，推动业财协同共建。

2.标准化与个性化如何平衡

问题：在财务共享标准化建设的实际推动过程中，挑战接踵而至。A 企业业务板块众多、场景复杂且多样，实际处理时要权衡标准化和个性化的取舍，管得过多，容易管“死”；放任不管，等于没有标准化，其中的度又该如何把握？

问题解析：首先，集团总部应自上而下，从管理层面出发，基于“风险管控”和“效率提升”两个维度，综合考虑共享中心的定位，即管什么、管到什么程度。A 企业针对风险较高或效率亟待提升的业务，应加强集团管控，制定统一标准；针对风险程度一般、但是效率亟待提升，或风险程度高、效率尚可的，集团管控原则和底线时，可根据实际业务或管理特殊性、保留部分差异进行，但是需在集团层面进行备案。

其次，从自下而上的执行层面来看，若每一项标准化内容具体的差异原因，是天然的业务特性或合理的管理差异导致，应尽可能保留；若为规则不明确/手段不到位导致的执行差异，应坚持统一而不唯一，统一的过程中可列支若干类规则备选，但是规则应合理、清晰且准确。

总结实践案例可发现：财务共享中心个性化建设往往离不开两个核心出发点，其一，标准流程和作业规则无法管控风险；其二，标准流程和作业规范无法满足业务处理时效。针对以上两个问题，企业需将视角跳出财务后端核算付款，向业务前端延伸，探索是否可在前端嵌入财务处理环节或提高前端流程及业财交互时效，从而跳出差异表象，从业财端到端挖掘问题本质，并采取有效的应对措施。

3.共享团队力量薄弱，推动困难

问题：建设初期，共享团队对各单位对业务不熟悉，不知如何定义规则；业务单位众多、共享团队精力有限，不知如何低成本、高效开展标准化工作。

问题解析：首先，标准化建设并不只是共享中心筹备组或共享中心相关岗位的职责，共享建设应发挥团队合力的作用，共享财务、战略财务、业务财务均需充分参与，并针对各项工作需明确责任及目标要求。其次，标准化工作需建立在合理抽样基础上，基于样本单位、样本业务制定规则，后续随着组织范围扩大，逐步迭代。否则，样本单位过多将极大牵制共享团队的精力。最后，针对样本单位，阶段性抽调样本单位精干力量参与项目过程，及时、全面、完整反馈本单位诉求及处理现状，协同制定标准化规则，并完成知识转移。

4.忽视标准化内容之间的联动关系

问题：早期建设时，A 企业的核心关注点在核算，更强调会计科目调整、场景收集及会计科目映射，忽视了与标准化其它内容之间的联动关系，如预算科目、主数据治理等，导致整体建设效果受损。

问题解析：应从全局看标准化，动态关注标准化内容之间的联动关系，及时推动相关建设内容的协同治理。A 单位后续重启标准化建设时，重点关注联动关系，重点推动了预算科目体系治理、主数据治理的协同。

二、运营期案例分享

某大型集团型企业（以下简称“B 企业”）于 2018 年完成财务共享全组织及全部核算业务纳入共享，并正式转入运营阶段。在建设阶段，B 企业已投入大量资源进行标准化建设，完成了全集团层面会计科目体系优化及统一，基于业务场景建立标准 SOP 作业指引，并进行智能审核应用，其面临的新问题更多在于标准化精度、管理机制及未来的数据赋能。

1.标准化 SOP 手册精度及应用性不足

问题：标准化 SOP 手册颗粒度较粗(精细度不足)，无法支撑业务操作，无法实现精准知识沉淀与传递；表单字段语言过于财务化、分类逻辑不清晰，业务侧不理解、填单困难。

问题解析：企业财务共享中心由建设初期追求广度转向运营期追求深度与精度，应将 SOP 手册细化到操作动作级；将过分晦涩的专业财务语言进行业务语言转化，分类时需关注逻辑体系，避免维度过多造成逻辑混乱，最大程度提升业务体验及提单友好度。

2.缺乏标准化持续推进、不断迭代的闭环管理机制

问题：缺乏专职的标准化团队及管理机制，持续推动标准化改进。

问题解析：首先，共享中心应设立标准化或质量专岗，持续牵头标准化工作推进；其次，应搭建“质量管理-标准化管理-质量管理”的闭环机制。例如，共享中心在履行质量监控程序时发现质量问题，若为标准不清晰、不统一、不合理导致的问题，需重新进行标准定义，并向员工进行培训，再次进入质量管理循环。

3.共享中心对新业务响应不足

问题：针对持续出现的新业务或者新建/并购组织的纳入，共享中心缺乏快速响应机制。

问题解析：此问题重在解决管理机制的问题。第一，明确业务财务信息反馈的职责，及时将各单位出现的新业务或新模式反馈至共享中心；第二，共享中心应赋予相关岗位沟通角色及职责，及时对接业务财务了解新业务，调动共享中心内部资源予以响应；第三，共享中心内部应建立一套快速响应的沟通机制，推动新业务项目化运作，确保共享中心高效承接。

4.共享中心数据挖掘有限，数据价值发挥不足

问题：共享中心沉淀了数据，但是缺乏对于数据的挖掘，没有可视化的展示及分析工具，无法深度利用并发挥数据价值。

问题解析：此为大多数成熟期共享中心共同面临的新挑战。企业需基于数智化视角，持续洞察业务需求，识别数智化场景，基于需求和场景搭建模型、挖掘数据价值。B 企业基于价值管控搭建自上而下的数据分析体系，并利用可视化数据分析平台进行数据多维展示，基于数据变化及时动态了解对企业经营关键指标的穿透影响，帮助经营层进行业绩管理。

三、结语

标准化是共享中心卓越运营的基础，财务共享中心通过标准化建设，统一了共享中心的沟通语言，提升共享中心运营水平；标准化是企业财务共享中心自动化、智能化的基础，标准化基于流程建立清晰、一致的规则，从而为大规模的自动化、智能化建设及应用奠定坚实的基础，从根本上推动财务作业效率提升；标准化是财务数字化的基础，财务数字化依赖高质量、丰富的数据，财务标准化对数据采集、加工、输出全流程进行标准化规范，从而助力决策支持。标准化这条道路虽不易却值得，对于每一个共享中心都要基于普遍规律找到适配自己的路径和节奏！