雪花啤酒作为中国啤酒行业 top 级的企业，是制造业的典型代表，《行知数字中国》第四期，华润雪花啤酒数字化负责人郭华首次对外界深入分享雪花啤酒数字化转型背后的战略部署和相关思考，此次雪花内部的数字化建设无疑对整个制造业来说都是一次可借鉴的模板。

我们将数字化转型流程分解：建团队、定目标、做产品、控节奏

建团队

进行企业数字化转型最需要的是什么？是人。没有人参与的数字化转型是没有意义的，所以进行数字化转型之前必须组织团队，当然这个团队并不是指一开始就要想好各个部门的各个具体事项的人，而是要把团队的基本架子搭建好。进行数字化转型设计涉及到的所有相关人，从基层、中层到高层。

在早前的企业信息化进程中，国内企业多是处于“数字化+”的状态，即由 IT 部门做信息化主导，业务部门去适应软件、系统的操作方式或流程。

但随着管理思想的变化，信息技术的发展，逐渐过渡到“+数字化”时代，即业务占据主导地位，业务推动系统建设、系统适应业务，响应业务快速变化的需求，企业要的是“量身定做”的系统。要充分重视企业内的 IT 部门和供应链业务部门， IT 部门的目标是逐步成为企业的数据运营中心，无限靠近业务，通过数据、算法、模型去赋能业务执行，驱动业务指标客观反映业务情况，IT 系统不单单是技术和工具，要变成业务的生产力和要素。

所以我们要求这期间参与数字化转型讨论是每个部门都要有参与，这个过程同步搭建一些虚拟组织，信息化升级委员会，进行战略构建和业务梳理，公司管理团队都要在。整个虚拟组织需要存在汇报机制，会有 owner 或者说蓝图执笔人，去推动一些组织的汇报，不仅仅是面向 CEO 的更应该是面向整个公司的。内部设立了顶层设计项目组，底下也会划分很多“专业组”，把生产、供应链、营销、人力、财务、行政等职能部门分别设置专业组。

定目标

在启动之前的前期筹备阶段，雪花啤酒大概花费 9 个月的时间，在内部通过工作坊的形式进行集中讨论和规划，花费大半年时间去做战略规划，在很多人看来都是不小的时间成本。但郭华认为，“80% 到 90% 的学费都是因为认知不到位造成的”，无论是做规划还是做项目，或是做任何一件落地的事情之前，一定不要吝啬在前期花时间。因为，后面要扭转失误的成本，往往要比在前期解决认知问题难得多。可见想清楚和可落地的规划多么重要。

研讨方式是先在专业组内部有一些调研和细节的讨论分解，然后汇总到项目组，汇总之后，又会再分解，分解完讨论接着再汇总...... 就这样，通过不断的自上而下、以及自下而上的讨论，形成一些初稿，有了初稿之后，接着做整体的方向的确定。

有了整体性的蓝图设计后，面向高层汇报，沟通讨论再给一些输入，再调整。从调研参与到汇报，基本上每个部门都会参与进来，包括讨论、设计以及确认等等。此外，战略项目的构建还有同步建立的“虚拟组织”在起作用，比如信息化升级委员会，所有管理团队、包括区域总经理都在其中。

这个过程一定不是一帆风顺，会出现顶层设计不够，讨论不够透彻，细节思考不周，底层根源问题没有看透，未来出现修编的情况。每年固定时间亦或是财年时候对我们制定蓝图进行部分迭代和修编，三年为一个周期做一次大迭代和修编。

经过反复研讨和推导，雪花啤酒明确了平台赋能、数据驱动、智慧运营的三年建设总目标，并以五化三集中一核四平台为转型框架，全面推进数字化战略落地。

做产品

从项目型模式转向产品型的团队模式

业务的需求点往往是比较杂乱，因为业务人员没有产品思维，针对他们想要的产品功能他们很难描述清楚，所以要求产品将业务需求转换为产品需求，这里可以参考 DDD 领域驱动设计思想，来统一建模语言。领域建模既面向过去，又面向未来，不能回避过去存在的问题，但是同时你的设计和你的一些考量要考虑未来的目标，只有这样才能去做一些比较扎实的推进。

产品设计时候一定要带着这两个问题：产品的使用者是谁，产品是为了解决什么问题？面向管理者还是基层员工，是解决管理者的决策问题还是解决员工的作业问题还是财务的报表统计问题。

从数字化的关键问题去想产品：存量问题、增量问题、变量问题

数字化存量问题

很多制造业的信息化实施早在多年前就已经开始，比如最早上线的 OA、ERP、CRM 等。

拿每个企业都有的 ERP 系统来举例，ERP 将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。包括了多种功能：供应链管理（SCM）、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统 (MES)、工作流服务和企业信息系统等等。此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。

所谓杂而不纯,博而不精，从 ERP 包括的功能上我们可以看出，这么一个庞大的系统很难不出问题，尤其随着业务的不断发展，在这上面进行二开定制的功能越来越多，把全部功能硬堆砌到了 ERP 里，长出了太多非 ERP 领域内的模块，功能的耦合度越来越高。同时伴随着系统长期的运行产生的数据也越来越多，系统性能也越来越差，有时候一次简单的查询操作要耗时几十秒，极大的制约了业务的快速反应快速决策的效率。

针对存量问题，我们需要去梳理领域模型，进行领域聚焦，华润雪花把系统功能的模型化进行了三步操作：上合、下沉、外延，将系统进行解耦。

上合

类似 ERP 系统过于沉重，把这个系统做不好或者本不该这个系统来承担的功能剥离出去，做减法，比如计划管理向上合并到 S&OP（产销协同）

下沉

之前 erp 做的一些人工录入的工业数据采集，改为利用系统直接去生产线采集一手数据，来避免人工录入的不准确和实效性不及时的问题。将数据采集功能下沉为一个独立自动化的系统，解决准确性、录入不及时、核对的问、，报表一致性问题。进一步跟工厂的作业系统和工厂的很多智能系统做全面打通。

外延

或者叫水平拆分，向其他领域外延，比如向上游延伸，去做供应商领域的线上协同，启动 SRM 项目（供应链关系管理系统）。华润雪花的大宗原料和一些包装物的采购，成本占用比重非常大，约束也非常大，通过 SRM 跟上游供应商线上协同，使整个采购流程更加透明化数据化。再就是向销售侧的延伸，不要把渠道类的系统和终端类的系统混到 ERP 系统或 ERP 附着系统上，不然容易产生大量数据交互，效率不高系统还容易出现性能瓶颈，比如响应延时，同时系统间的数据频繁核对造成了系统的大量交互，系统耦合性复杂度升高。将渠道类的系统和终端类系统从 ERP 进行水平拆分，拆出渠道终端订单协同系统，与 ERP 进行解耦。

增量和变量

智能系统和一些生产管理系统，主要集中在供应链系统，这里面又分两大类，一类是所谓的指挥型的系统，像产销计划、工厂级的计划，物流计划，属于指挥和配置资源用，另一类是执行系统，它是反馈，把神经中枢和神经末梢连通在一起，让人的四肢和大脑协调的，其实营运我们把它叫做控制塔，比如订单系统、物流系统、仓网系统、STTS（产品数字化及追溯），这些系统构成了一个交付链条的管理，给计划系统反哺数据。这些工作需要我们与业务中心协作，信息化建设部门做数字化的项目和信息化的项目，他们去做业务的规范，比如各种营运规范，来为系统的推平铺平道路，需要配合紧密，联合推动。

财务方面，着力点在于推提高工作效率的系统，比如大力推共享和共享的运营系统，智能税务系统，财务的损益分析系统等，更多的去释放财务这种终点业务的价值，怎么进一步的帮业务分析和解决问题，同步去解决财务自身的一些效率问题，比如大量上流程机器人 rpa，替代大量人工做一些重复简单的事情。梳理出 238 个流程，财务做标准化，通过上工具，把那些高频大量可复制的场景，由流程机器人去解决。

通过开展信息系统建设与数字化转型工作，华润雪花在郭总带领团队下，推动建设、实施了 ERP、CRM、S&OP（产销协同）、STTS（产品数字化及追溯）、渠道进销存、SFA（销售自动化）、TPM（渠道促销管理）、消费者粉丝营销、消费者调研、财务 &人力资源共享等大量项目。

控节奏

转型涉及多个领域和板块，谈到如何把控各个领域的进展，让每项进度都符合预期，郭华表示打造有执行力和专业度的队伍很重要。以 IT 团队为例，原来 200 多号 IT 人分散在 16 个区域公司，没有形成合力。团队各自在做相同的事情，没有很好地分工，这意味着组织是没有纵深的。

组织发展策略，控总量、调结构、建纵深、补缺口，搭建组织三支柱模型，

另外，雪花啤酒还搭建了 IT 三支柱组织架构：总部为 COE（专家中心），打造解决方案能力；成都成立 IT 交付中心，涵盖研发、测试、部署、运维等环节；区域的员工则大幅度转型，转成 BP 团队，主要负责需求管理、本地项目的落地、数据运营等事项。

据悉，直到 2020 年年底，雪花啤酒 IT 职能仍存在大量缺口，各项工作大量依赖乙方资源。尔后，成都团队经过 2021 年一年的打造，目前有了相对完整的框架、分工、全链条交付能力。对数据、物流、研发等关键岗位进行了“补缺口”，因此雪花啤酒所必需的 IT 各项职能目前已没有出现比较大的或明显的空白地带。

如今，总部、成都 IT 交付中心、区域三支柱协同协作日渐增多，每个季度都有大量的区域走访，比较有效地获得了区域 IT 需求、问题等反馈，联动和协同工作方式初步形成。

不过，当下雪花啤酒各业务领域的信息化建设工作量依然很大，系统需求层出不穷。“IT 的管理和运营模式需要调整，产品制、侧重业务响应的团队才能跟上业务的需求。但从项目型模式转向产品型的团队模式，对能力的要求差距还很大。个人和团队专业能力仍需大幅提升；其次，公司产销分离对 IT 系统的挑战会很大，除阶段任务外，如供应链等业务领域会有深刻的、持续的变化，对协同效率要求更高、对服务响应要求更快、对数据质量要求更精，系统也会受到更大的压力。”

通过一系列的组合拳，华润雪花在数字化转型上，不断对生产方式、供应链方式、营销方式进行打通，在产品生产及流通过程中对内打通管理职能体系、生产体系、仓储体系、运输体系、销售体系等各体系，实现协同共享，对外打通供应商，承运商、分销商、零售商以及终端客户，达到紧密合作的效果，最终实现让信息流、物流、资金流、全流程透明化，工厂实现生产自动化、智能化、可视化。

郭华分享在数字化转型的过程会踩很多坑，需要去更深度理解业务，否则打法会有问题。数字化建设过程对团队说，调节奏，再调节奏，不能够太超前或者大滞后，跟业务的能力节奏和同频共振，如果出现错配，会出现天坑。超前需要交更多学费，浪费资源，达不到预期的效果。如果落后了，会觉得当时油门踩的太浅了，要不要再狠点，业务标准的地方加码加力，在驾驶过程中不断调整节奏，深度了解业务，了解业务的原理，了解业务的状态，了解业务的组织能力，这样跟业务才合拍，才不会出现期限错配，才不会出现合成谬误。

2020 年 Gartner 评估报告显示从完整意义上来看真正实现数字化的企业不到 3%，数字化转型挺难，非常痛苦，非常艰辛，需要全行业一起去努力。

借用郭总的一句话我们作为从业人员作为躬身入局的人，我们一定要充满浪漫的理想主义，同时扎扎实实的去解决基础问题。数字化转型没有多少可以投机取巧的东西，最艰难的那部分没有办法去借住别人，比如请个咨询公司，请个项目组，最艰难的那部分一定是公司自己亲手去完成，没有可以投机取巧的余地。