OKR 实践中的痛点（3）：破 3 旧，迎 3 新！



​在最近的一个项目中，我们对于OKR的应用还是比较广泛的，之前客户一直使用OKR，我也并没有特别在意，感觉他们已经使用多年，应该不是问题。



但是在敏捷转型接近一年后，发现他们使用OKR并不是我想象的样子，所以从2019年10月开始我逐步的关注他们OKR的使用情况，并开始介入。逐步的发现他们的OKR没有进行价值梳理，而且并没有区分“任务型OKR”和“挑战性OKR”，团队使用OKR的过程中，基本上对完成度采用“佛系”态度，属于完全的放飞自我型的。



交流了几次后，客户能够非常清晰的认识到问题，并开始和我一起进行价值梳理和团队授权，也不断的总结。



首先，我们总结出来了原有工作模式：“旧3驱”：

• 老板驱动：工作全靠老板推动，只有Boss关注的事情，推动的力度才够；

• 事件驱动：客户需求推动 & 客户投诉，有时间压力、收入压力、鄙视压力的情况下，才能推动团队的聚焦，事情才能有效推动；

• 悲剧驱动：在线的质量问题、bug、奔溃、客户赔偿等，让公司处于信誉危机时，才能逼迫团队反思和弥补。







很多公司和团队就是靠着这样的“破三轮”开拓了第一桶金，或者在危机边缘摇摇欲坠，但是又完全没有办法改变现状。



敏捷转型的过程，以及全新的“OKR玩法”，带着大家逐步正视业务前端诉求，理解接近客户的团队和小伙伴的压力，使越来越远离客户的开发和支撑团队带着“对客户的敬畏之心”，支持前端业务团队的直接诉求。这个过程在几个月的时间内完全的体现了组织的要求和期望，逐步的形成了“新3驱”，形成了新的氛围和诉求：

• 价值驱动：面向业务和价值，达成价值牵引的做法，识别团队中最重要的事情，和最能产生成果的事情，而不再盲目的进行开发。

• 目标驱动：细化以季度、月度、周和天为单位的工作节奏，理清核心目标和实现路径，用目标的共识和共创促进团队工作。

• 产品驱动：抛弃项目和技术视角，不再关注于我会什么，做什么，而重新审视工作，从上向下和从下而上的重构产品，明确系统思维的重要性，从全局考量。







新旧三驱的说法，我在最近的几次分享中都有提及，大家印象深刻。



下次，我会和大家聊聊三大债务，看看OKR如何在其中发挥作用。