小论互联网项目管理

用户头像
南方
关注
发布于: 2020 年 04 月 26 日
小论互联网项目管理

快速总结

 “项目管理”是个复杂的活动,就故事而言,一群人在相对固定时间(及其他资源)内完成一个相对确认的目标,并在不断重复该过程中,形成独特的文化,市场的适应性更强。故,其复杂点就在于:

  • 时间和目标的不确定性(不确定性最优表达是“挑战”,可激发团队,最差表达是“朝令夕改”,打击士气);

  • 一群人可能的散掉的风险;

  • 不断重复的这个过程可能中断的风险;

  • 文化孕育的风险(文化会过时)。

详细说明

从故事中提炼元素

互联网项目在管理上,主要的核心工具/知识有:

  • 时间管理:难度系数最低,实际是资源管理;

  • 目标管理:难度系数其实最高,因为需要适应外部市场等,变化的后果难承担;管理者,一定要善于设定目标,同时修改目标而不影响团队——这是为何强调使命感、愿景,有力,又抽象可修改;

  • 团队管理:人不是机器,人有理想,欲望,情绪……不可控因素多,最容易滋生问题,手段也最为复杂——往往要深入了解个人,综合利益、成长、文化等因素而制定方案。

 

“文化”之所以没有列入其中,在于对于互联网产品的团队而言,人的基数样本不够,通常只会存在两到三个小集体(通常以职业为标签),暂不用关注。

优秀的解决方案:同时覆盖多个元素

互联网项目在管理上,主要的复合式工具是:

  • 流程管理:不同流程,出现了不同职位;将目标进行了合适的分解,变成各个职位的目标,达成最终目标;为时间管理打下基础,将目标、人、时间的关系凝聚成为一个可计算的公式——“人时/人月”;职位的设计,满足团队管理中,个人成长的需求,有利于团队的稳定;流程中的设计,即是目标的拆解选择,可以承载文化——后续的不同目标,都注入了一些相同的选择;

  • 迭代管理:强调适应性,通常会固定时间,外部的目标和团队内部的目标之间做平衡处理;平衡处理:外部目标(市场)有时候会和内部目标(团队成长、理想等)存在一定的冲突,故此冲突可以放在不同的迭代中;有时候也会在同一个迭代中,但迭代后期阶段会封闭外部目标;将大的目标分解为小目标,降低风险;团队由人构成(自身也是一个有机体),每个小迭代都是一个很好的循环:符合人对稳定外部环境的潜在心理诉求;将大部分人的存在感、情绪、心理、文化诉求稳定在一个循环内,一次开会统一解决,后期会越来越高效。

发现问题的工具:检查方案执行效果,促进正向循环

管理的产出/主要监控的指标是:

  • 进度把控:时间预期偏差:直接反应了流程管理是否有问题,将问题细化下去,有三种情况:目标问题:需求是否准确等;团队问题:职能是否缺失、协作是否明晰等;如果两者问题不大,那要调整的是时间,不妨列为优化目标;

  • Bug整理:数量和影响程度:反应了产出质量,通常是流程管理中的团队问题,尤其是具体个人和流程中所设计的职位的匹配程度。如存在问题,两方面下手:更为严格的要求具体个人适应岗位的产出;改进流程,让岗位的门槛更低(Checklist 等);

  • 需求整理:数量和修改次数:于内而言,是目标把控能力;于外而言,是问题认知能力。综合而言,发现外部存在的真实问题(用户真实需求),依据内部团队优势,制定出合理可行的方案。如果存在问题,可分内外两方面判断:对外认知不足,深入了解市场、对手、用户等等;对内认知不足,目标分解更细致和严格,活用迭代,提升队伍。

一些谏言

以上都是思维对现实的总结,难免陷入抽象逻辑的坑——“自我构建,脱离现实”,所以当使用它来指导现实的时候,最容易被吐槽——“想太多”。因此,以下就是一些避免“想太多”的谏言(尤其是当你没有数据支持,又急于想发挥话语权的时候):

  • 局部问题 vs 全局问题——集体最重要;

  • 节奏问题 vs 结构问题——慢了鼓鼓劲,注重成长性,起起伏伏很正常。

个人理想学习路径

作为一个新人,资源充足的情况下,他在这里面的成长之路,理想情况是如此的:

  1. 时间和目标都由他人指定的情况下,在团队之中逐步成长: 打通流程的设定,积累事务处理的经验,尽可能规避事务导致的风险,并且为流程的进化找到方法,团队这个有机体诞生基础的节奏,有了基调 ;打通岗位的设定,积累人务处理的经验,尽可能规避人导致的风险,为单个的人、单个的岗位、岗位和岗位之间的进化找到方向,为团队注入文化、灵魂和特色——如果可以,也尽可能将它们保留到流程之中(流程本身是为了解决问题而存在的纯逻辑行为,但随着问题复杂化,文化才有了生存空间) ;

  2. 在目标既定,“时间”极限承压的情况下,学会修改流程和岗位来适应环境,达成目标;

  3. 在目标都未定的情况下,保证团队不散,以最低的时间资源,找到目标,获取团队维持的理由。

团队可能的进化路径

总的来说,我们通常会认为团队的路径最好是和个人发展路径一致的,大家共同成长。但是,由于商业环境不断在变化,大公司和小公司在团队进化上有着比较大的差异,大公司可以自由搭配班子,快速成型,而小公司通常目的更为明确,团队气氛更为融洽;

  • 在大公司里面,团队可能的进化路径是比较单一的,因为它外部资源更为充足,尤其是在时间这个点上;通常的进化路径是,在目标较明确的情况下,组成团队,而约束的时间通常比较宽裕——所以,团队磨合会花掉较长一段时间,并且要到后期的时候,才会有高度的信任感。通常会遇上的问题有:团队磨合,其中必然会有些职位能力欠缺,导致相互信任低——对应的解决办法有:初次组合时破冰:交流合作的未来,确立激情;交流生活的现在,建立联系;交流一切的过去,情感深入;细节合作交流时,对他人始终保持诚恳,对结果则适当程度的严格,尊重、愉悦、专业、理性的合作氛围;矛盾时,基于流程回顾问题,坚持理性探讨,并且牵线搭桥给双方建立更多的正面人设;承受压力时,相互鼓励和理解,互相支持,伤疤加深友谊;对目标认知不统一,大家在团队目标之外,还保留有自己的目标——多交流,集合每个人的梦想;对时间认知不统一,一定要先紧后松,并且反复强调这一点,严格执行这一点;

  • 在小公司里面,它各种不确定性会更高,但是它时间特别快,迭代速度是大公司不可比拟的,同时,它外部环境差,反而能释放人的潜力通常的进化路径是,团队可能先于目的而存在,而时间则是紧迫的——所以,往往团队一开始就是较好的,但时间不太可能长,同时目的也不太会有野心,于是团队的上限比较低。通常会遇上的问题有:自我要求太松,不愿挑战更多



 附:题图等来自电影《花木兰》海报

发布于: 2020 年 04 月 26 日 阅读数: 350
用户头像

南方

关注

正襟端坐,偶尔疯癫。 2018.01.07 加入

程序员。

评论

发布
暂无评论
小论互联网项目管理