快速总结

 “项目管理”是个复杂的活动，就故事而言，一群人在相对固定时间（及其他资源）内完成一个相对确认的目标，并在不断重复该过程中，形成独特的文化，市场的适应性更强。故，其复杂点就在于：

• 时间和目标的不确定性（不确定性最优表达是“挑战”，可激发团队，最差表达是“朝令夕改”，打击士气）；

• 一群人可能的散掉的风险；

• 不断重复的这个过程可能中断的风险；

• 文化孕育的风险（文化会过时）。

详细说明

从故事中提炼元素

互联网项目在管理上，主要的核心工具/知识有：

• 时间管理：难度系数最低，实际是资源管理；

• 目标管理：难度系数其实最高，因为需要适应外部市场等，变化的后果难承担；管理者，一定要善于设定目标，同时修改目标而不影响团队——这是为何强调使命感、愿景，有力，又抽象可修改；

• 团队管理：人不是机器，人有理想，欲望，情绪……不可控因素多，最容易滋生问题，手段也最为复杂——往往要深入了解个人，综合利益、成长、文化等因素而制定方案。

“文化”之所以没有列入其中，在于对于互联网产品的团队而言，人的基数样本不够，通常只会存在两到三个小集体（通常以职业为标签），暂不用关注。

优秀的解决方案：同时覆盖多个元素

互联网项目在管理上，主要的复合式工具是：

• 流程管理：不同流程，出现了不同职位；将目标进行了合适的分解，变成各个职位的目标，达成最终目标；为时间管理打下基础，将目标、人、时间的关系凝聚成为一个可计算的公式——“人时/人月”；职位的设计，满足团队管理中，个人成长的需求，有利于团队的稳定；流程中的设计，即是目标的拆解选择，可以承载文化——后续的不同目标，都注入了一些相同的选择；

• 迭代管理：强调适应性，通常会固定时间，外部的目标和团队内部的目标之间做平衡处理；平衡处理：外部目标（市场）有时候会和内部目标（团队成长、理想等）存在一定的冲突，故此冲突可以放在不同的迭代中；有时候也会在同一个迭代中，但迭代后期阶段会封闭外部目标；将大的目标分解为小目标，降低风险；团队由人构成（自身也是一个有机体），每个小迭代都是一个很好的循环：符合人对稳定外部环境的潜在心理诉求；将大部分人的存在感、情绪、心理、文化诉求稳定在一个循环内，一次开会统一解决，后期会越来越高效。

发现问题的工具：检查方案执行效果，促进正向循环

管理的产出/主要监控的指标是：

• 进度把控：时间预期偏差：直接反应了流程管理是否有问题，将问题细化下去，有三种情况：目标问题：需求是否准确等；团队问题：职能是否缺失、协作是否明晰等；如果两者问题不大，那要调整的是时间，不妨列为优化目标；

• Bug整理：数量和影响程度：反应了产出质量，通常是流程管理中的团队问题，尤其是具体个人和流程中所设计的职位的匹配程度。如存在问题，两方面下手：更为严格的要求具体个人适应岗位的产出；改进流程，让岗位的门槛更低（Checklist 等）；

• 需求整理：数量和修改次数：于内而言，是目标把控能力；于外而言，是问题认知能力。综合而言，发现外部存在的真实问题（用户真实需求），依据内部团队优势，制定出合理可行的方案。如果存在问题，可分内外两方面判断：对外认知不足，深入了解市场、对手、用户等等；对内认知不足，目标分解更细致和严格，活用迭代，提升队伍。

一些谏言

以上都是思维对现实的总结，难免陷入抽象逻辑的坑——“自我构建，脱离现实”，所以当使用它来指导现实的时候，最容易被吐槽——“想太多”。因此，以下就是一些避免“想太多”的谏言（尤其是当你没有数据支持，又急于想发挥话语权的时候）：

• 局部问题 vs 全局问题——集体最重要；

• 节奏问题 vs 结构问题——慢了鼓鼓劲，注重成长性，起起伏伏很正常。

个人理想学习路径

作为一个新人，资源充足的情况下，他在这里面的成长之路，理想情况是如此的：

1. 时间和目标都由他人指定的情况下，在团队之中逐步成长： 打通流程的设定，积累事务处理的经验，尽可能规避事务导致的风险，并且为流程的进化找到方法，团队这个有机体诞生基础的节奏，有了基调 ；打通岗位的设定，积累人务处理的经验，尽可能规避人导致的风险，为单个的人、单个的岗位、岗位和岗位之间的进化找到方向，为团队注入文化、灵魂和特色——如果可以，也尽可能将它们保留到流程之中（流程本身是为了解决问题而存在的纯逻辑行为，但随着问题复杂化，文化才有了生存空间） ；

2. 在目标既定，“时间”极限承压的情况下，学会修改流程和岗位来适应环境，达成目标；

3. 在目标都未定的情况下，保证团队不散，以最低的时间资源，找到目标，获取团队维持的理由。

团队可能的进化路径

总的来说，我们通常会认为团队的路径最好是和个人发展路径一致的，大家共同成长。但是，由于商业环境不断在变化，大公司和小公司在团队进化上有着比较大的差异，大公司可以自由搭配班子，快速成型，而小公司通常目的更为明确，团队气氛更为融洽；

• 在大公司里面，团队可能的进化路径是比较单一的，因为它外部资源更为充足，尤其是在时间这个点上；通常的进化路径是，在目标较明确的情况下，组成团队，而约束的时间通常比较宽裕——所以，团队磨合会花掉较长一段时间，并且要到后期的时候，才会有高度的信任感。通常会遇上的问题有：团队磨合，其中必然会有些职位能力欠缺，导致相互信任低——对应的解决办法有：初次组合时破冰：交流合作的未来，确立激情；交流生活的现在，建立联系；交流一切的过去，情感深入；细节合作交流时，对他人始终保持诚恳，对结果则适当程度的严格，尊重、愉悦、专业、理性的合作氛围；矛盾时，基于流程回顾问题，坚持理性探讨，并且牵线搭桥给双方建立更多的正面人设；承受压力时，相互鼓励和理解，互相支持，伤疤加深友谊；对目标认知不统一，大家在团队目标之外，还保留有自己的目标——多交流，集合每个人的梦想；对时间认知不统一，一定要先紧后松，并且反复强调这一点，严格执行这一点；

• 在小公司里面，它各种不确定性会更高，但是它时间特别快，迭代速度是大公司不可比拟的，同时，它外部环境差，反而能释放人的潜力通常的进化路径是，团队可能先于目的而存在，而时间则是紧迫的——所以，往往团队一开始就是较好的，但时间不太可能长，同时目的也不太会有野心，于是团队的上限比较低。通常会遇上的问题有：自我要求太松，不愿挑战更多



 附：题图等来自电影《花木兰》海报