产品 0 期 - 第三周作业

题目：深刻理解利益相关者

• 基于你关注产品的利益相关者，想想他们的问题，自己设定一些前提，做个简单的排序

• 列出的利益相关者面临的问题都有哪些可能的解决方案

#讨论的产品

接上期作业中提到的 Upark 产品 —— 商业办公空间平台产品，继续对利益相关者的问题需求进行分析，回顾一下上期作业中提到的利益相关者主要来自 4 个方面：

Upark产品的利益相关者分类

本次作业主要针对运营端和需求端用户在平台层面进行问题分析。

问题分析-运营端客群

当前客群为 B 端应用场景，客群以运营商业办公空间为主要经营业务和收益来源。Upark 产品以帮助此类客群扩大运营规模、提升收益为核心价值目标。

需求调研成果

假设经过一定样本的用户调研，结合平台自身定位的价值和能力来判断，对调研反馈的问题需求进行筛选和分类，得出以下结果：

运营端客群的问题

问题抽象及归纳

对调研结果整理后可将碎片化的问题和需求，归纳为：

• 门店空置率

• 门店推广形象

• 续租/留存率

• 租控流程完整度

• 招商转化率

• 现金流状况

• 客单价

• 门店长工作量化

• 账单自动催缴

• 财务自动核销

模拟 KANO 分析的结果，如下：

运营端 - KANO需求分析

问题分析-需求端客群

当前客群为 B 端应用场景，客群以找到合适的商业办公空间为核心诉求。Upark 产品以为此类客群提供更多优质真实的商业空间信息为核心价值目标。

需求调研结果

假设经过一定样本的用户调研，结合平台自身定位的价值和能力来判断，对调研反馈的问题需求进行筛选和分类，得出以下结果：

需求端客群的问题

问题抽象及归纳

对调研结果整理后可将碎片化的问题和需求，归纳为：

• 区位覆盖率

• 房源户型覆盖率

• 低价格

• 优惠政策

• 园区服务和硬件环境

• 办公室装修预览

• 账单自动提醒

• 票据及时

• 同客群的真实评价

• 周边交通、公寓、院校

模拟 KANO 分析的结果，如下：

需求端 - KANO需求分析

结合产品战略

明确战略

假设 Upark 平台正处于产品搭建和试水阶段，平台当前阶段的战略目标是：在选定城市尽可能多的获取（运营端）种子用户，拉升平台上商业办公空间的品类（区位、价位、户型）覆盖度和数量级。

实现路径

• 基于以上战略阶段，为运营端提供日常运营管理的 saas 工具就成为吸引客群进入平台的一项重要策略，通过 saas 工具来获取大量真实的商业数据：商办空间信息（资产端数据）、租客信息（需求端数据）；

• 考虑产品初期的 ROI，选择将更多的预算投放在产品研发和城市地推，尽快实现产品功能的从 0 到 1，达成所选城市的市场占有率不小于 25%的阶段目标；

• 这个阶段的产品无法抽取交易佣金或流量变现，向运营端客群（卖家）收取服务费就是不错的商业模式（假设客群已经被训练出付费购买 saas 工具的心智模型），同时对种子用户进行补贴来降低使用产品的成本。

输出结论方案

制定排序策略

有 KANO 分析的结果，有产品的战略背景，再加上金主爸爸的影响力，不难制定出问题排序的策略：

• 必备类需求：必须解决，不解决属于产品缺陷并加速用户流失

• 期望类需求：符合战略目标的优先解决，不符合战略目标的后置，两端冲突的侧重运营端

• 魅力类需求：暂不处理，滚动至下一阶段，重新分析后再排序

• 无差异需求：不处理

• 反向类需求：不处理

平台策略对于问题的影响

注：账单提醒催缴会引起租客的反感，但从运营端角度又需要运营提效，此问题对于供需双方是矛盾存在

• 当前产品所处的战略阶段更依赖运营端的数据来提升房源覆盖率

• 平台商业策略是面向运营端收费，而对需求端的服务是全免费的，在平台尚未盈利阶段更需要金主爸爸

综上 2 点，当前阶段平台将侧重于运营端的需求。

排列问题顺序

优先级 ⭐️⭐️⭐️

1. 租控流程完整，必备类，偏运营端

2. 现金流状况可视，必备类，偏运营端

3. 门店推广形象好，必备类，偏运营端

4. 房源区位覆盖率，必备类，偏需求端

5. 房源户型覆盖率，必备类，偏需求端

6. 办公室装修预览，必备类，偏需求端

优先级 ⭐️⭐️

1. 账单自动催交，期望类，偏运营端并且对“租控流程完整”产生正反馈

2. 财务自动核销，期望类，偏运营端并且对“租控流程完整”产生正反馈

优先级 ⭐️

1. 空置率，期望类，偏运营端

2. 续租/复购率，期望类，偏运营端

3. 园区强化优惠政策，期望类，偏需求端

4. 房源价格排序，期望类，偏需求端

5. 租客售后评价，期望类，偏需求端

落地解决方案

产品从 0 到 1 阶段的方案落地大部分依赖研发投入和资源掉配，以下仅列出解决方案的一些思路，不涉及具体的实现方法：

• 最高优先级的问题，需要以最快的时间产出满足最基本功能性需求的产品

方案 a：针对 saas 运营工具产品，深入学习客群规模较大的产品，快速 remix 一版 MVP 产品，同时提供数据迁移或初始化工具，降低用户上手的难度；

方案 b：针对 Upark 前端平台产品，借鉴 wework、ucommune 的体验流程，同样快速搭建出 MVP 产品；

方案 c：针对房源覆盖率的问题，与房产中介战略合作，加快地推速率和覆盖面，同时利用房产中介的图像输出能力，解决园区/房源图片的标准化展示问题。

• 次优先级的问题，视为产品初期区别竞对的亮点，形成产品特色

方案 a：通过微信服务号连接运营端和需求端，形成一定范围的社群系统；

方案 b：打通运营系统和服务号的用户身份识别和信息流推送机制，按运营端管理规则自动推送账单；

方案 c：租客在服务号完成支付后，根据支付的回执信息与运营系统自动核销账单款项，并计入财务现金流水；

方案 d：微信服务号按天给运营企业主和财务人员推送账单核销情况。

• 低优先级的问题，暂不处理

以上优先级问题解决后，产品基本度过从 0 到 1 阶段，再根据平台战略的调整重新思考策略

注：此阶段产品尚未得到用户的检验和反馈，解决方案相对粗线条，更详细的问题解决方案思路，在下一章节中体现

想想阶段变化

战略中心转移

假设 Upark 产品能够在特定城市完成前一阶段的产品目标，运营端客群的增长速度显著放缓，在不考虑进入新城市的前提下，扩大需求端客源流量并提高转化率就变成了产品新阶段的战略目标。仅依靠 saas 工具收费的商业模式难以支撑平台型产品的发展，平台需要抽取交易佣金来扩充产品的商业模式，此时产品面临的问题也会随之发生排序变化并引入新问题。

注：扩大需求端客源流量和提高转化率，本质上也是为了降低运营端的房源空置率，Upark 产品本质上还是倾向于运营端的客群。

问题随之转换

假设根据一定样本的调研数据分析，结合本阶段产品战略，产生以下级别较高的问题，并已完成排序：

1. 必备-筛选房源功能的用户流失率高【需求端】

2. 必备-售后阶段的用户互动性差【需求端】

3. 必备-房源续租/复购率低【运营端】

4. 期望-服务号小程序的月活低【运营端】

5. 期望-园区运营不能监控【运营端】

……

思考解决方案

• 问题：筛选房源功能的用户流失率高

方案 a：平台推荐算法匹配客群个性房源需求，减少对筛选功能的依赖；

方案 b：优化过滤选项，突出商圈区位和价格排名，弱化周边环境和办公硬件；

方案 c：在筛选结果中，增加“有 xx 人正在浏览此房源”或“有 xx 人对此房源感兴趣”的文案，刺激用户心智；

方案 d：增加“房源 1v1”功能，全面对比房源各项指标参数，让用户感觉是在“理性选择”。

• 问题：售后阶段的用户互动性差

方案 a：设计租客会员系统，通过送积分福利的方式提升互动流量，积分可抵扣特定类型账单；

方案 b：联合运营端客群做评价返利，提供真实的园区入驻图片和感受，还有利于提升新客转化；

方案 c：服务号小程序增加客服功能，让运营端与需求端建立社交连接；

方案 d：开展平台侧的运营活动，邀请参与话题讨论，返积分和会员等级。

• 问题：房源续租/复购率低

方案 a：同上，通过会员系统的返利或优惠券，提升同园区复购率；

方案 b：对于确定无法同园区复购的老客，平台推荐算法匹配新的房源需求；

方案 c：对于确定无法同园区复购的老客，运营端推荐至平台内同行并完成转化，可获取佣金抽成；

方案 d：服务号小程序在租约到期前，推送“回忆”类数据分析，用文案和情感推动转化。

• 问题：服务号小程序的月活低

方案 a：增加查实时水电费的功能（智能水电表），提供每日水电开销与园内均值对比的趋势图；

方案 b：发放服务号小程序专用的水电费抵扣券，鼓励按时足额结算费用；

方案 c：拉新有奖，同园区内成功转化可获佣金抵扣房租，平台内成功转化可获佣金（抵用券）；

方案 d：增加服务号推送文章的频次，先由平台输出内容，再通过奖励政策激励用户输出内容。

• 问题：园区运营不能监控

方案 a：租控 saas 工具中增加运营 Dashboard，对资金、资产、客源业务数据统计分析；

方案 b：设定运营业务各项指标阈值，通过服务号和短信推送预警信息至运营企业主；

方案 c：定期将业务数据输出成运营报告长图，通过服务号推送至运营企业主。

题后思考

1. 以上描述的 Upark 产品，个人分析最难的阶段就是获取需求端的客源流量，如果达不成投资人的商业目标，加上优客工场这样的巨头存在，很容易从平台型产品沦落到 saas 工具产品，甚至彻底死掉。在有巨头存在的行业环境里，在不能选择赛道的情况下，应该如何打造产品呢？

2. 首次尝试对平台型产品进行拆解和分析，寻找产品价值点和可借鉴的架构模型，比如 wework、DiDi、贝壳找房、优客工场，看了很多文章和资料，也在脑中和纸上推演和猜测，结合自己的一些产品经历，总结起来就是：在内部发展和外部环境不断进化的过程中，坚守产品价值观（产品理想）是对产品经理最大的考验。