中国平煤神马集团 | 基于融合共享的经营管控多业务 (1+2+N) 共享中心建设实践

平煤神马集团旗下拥有平煤股份、神马股份、易成新能、硅烷科技４家上市公司，６家专精特新企业挂牌新三板，下属各级各类企业 300 余家（二级管理企业 100 余家，三级管理企业 200 余家）。

按照平煤神马集团“十四五”发展规划：

一是构建“3＋1＋1＋X”多元化业务发展格局，即重点发展煤焦、尼龙化工、新能源新材料三大核心产业，１个金融产业，１个建工产业，Ｘ个其他产业（环保、信息、机械装备、医疗健康、后勤保障及其他产业）。

二是全力打造“131”产业空间布局，即“一基三园一廊”产业空间布局，立足平顶山本部基地，做强平顶山尼龙新材料产业集聚区、许昌硅碳先进材料产业园、开封精细化工园区，打造豫西南煤基先进材料工业长廊。

三是加速构建“133”现代产业体系，即坚持以煤为本，聚焦煤焦、尼龙化工、新能源新材料三大核心产业，构建高技术、高质量、高附加值的现代产业体系；四是努力实现“211”规划目标，即实现营业收入超 2000 亿元、利润超 100 亿元，争创世界一流企业。

01 平煤神马集团数字化现状及

存在的问题

平煤神马集团产业结构复杂，业务宽泛，拥有丰富的产品、客户、渠道等资源，但配套业务信息系统对下级单位经营管理支持覆盖范围较小，各系统间的集成度较低，无法实现数据的自动汇集与交互，从而造成集团管理决策缺乏及时、准确的数据支撑管控，具体表现在以下３个方面。

（１）信息系统定制应用较多，深度应用较少，数据决策能力较弱。集团总部建设并使用财务、税务、人力资源、运销、物资、设备等生产类和管理类系统３０余套，种类繁多且覆盖范围广，但除个别系统在信息化深度应用上有确切成果之外，集团总体深度信息化应用能力弱，利用信息化进行经营分析和管理决策能力较弱。

（２）信息标准不统一，系统集成度较低，数据融合共享有待提升。由于早期系统缺乏平台化、集成化设计和诸多历史原因，信息化系统众多，同一基础数据在不同系统中定义不同，无法保证同一对象编码的唯一性及上下游管理规范的一致性，各业务系统与财务、资金系统未集成，没有形成业务管理的信息闭环，各项信息准确性、及时性、有效性待提升，业务数据共享成为难题。

（３）IT 治理有待加强，缺乏复合型人才，系统运维能力不足。集团在 IT 治理方面存在着认识不到位、组织不明确、信息化专业力量薄弱的情况，缺少精业务、懂技术、善管理的复合人才，没有业务化的运营管理机构。

因此，为了有效降低集团管理运行成本、减少集团内部信息不对称，及时准确地掌握集团经营状况以及进行科学决策分析，集团在借鉴先进经验的基础上采用数字化手段，高起点规划、高标准推进、高质量建设了信息融合共享平台，通过跨部门、跨单位、跨产业的业务互联互通，打通了业务壁垒，数据共享共用，助力集团高质量转型发展。

02 平煤神马集团数字化转型信息融合共享设计理念

对企业内分散的事务性工作和专业服务工作进行研究分类，将业务中同质化、规范化、集约化的业务上升到企业级层面，采用信息技术与业务场景深度融合，对人员、技术和流程进行有效整合，实现企业业务公共流程的标准化和精简化，建立信息融合共享平台，为企业各单位提供“共享服务”。在信息融合共享设计理念中，顶层设计是方向，编码建设是基础，ERP 建设是关键，共享建设是目标，整体规划设计如下：

２.１信息融合共享顶层设计

在集团战略指导下，顶层设计以业务为驱动、以技术为支撑、以软件为核心、以硬件为基础，高起点谋划集团核心资源整合、核心业务聚合、核心数据贯通，支撑集团整体数字化转型，提升集团一体化、市场化、数字化、国际化运作能力。围绕“流程再造＋管理变革”，优化升级 ERP 业务系统，打通人、财、物、产、供、销及协同办公等 12 项管理业务，实现“业财税资档”和“人薪财资银”一体化等多业务信息融合。信息融合共享顶层设计思路如图１所示。

图１ 信息融合共享顶层设计思路

２.２信息融合共享编码建设

企业高质量发展离不开信息化建设，而且信息化建设必须有标准化、规范化的基础数据作为支撑。数据编码标准作为建设的根基，也是所有信息共享的前提，编码工作以“统一管理、统一维护”为原则，通过明确分工协作、强化基层培训、提升编码意识、完善制度规范、建立有效机制等手段提升编码规范性。

编码通过主数据平台实现生产、存储、交换和分发等功能，将数据先标准化、再流程化、然后固化到系统中，对数据进行可视化规范管理，实现数据质量的深度分析，进而提升整体信息的使用效能，提高对主数据的管控能力，为信息融合共享建设和深入应用提供标准和规范保障。

２.３信息融合共享 ERP 建设

ERP 系统也被称为企业资源规划，是企业运营中核心的信息化管理工具，企业在 ERP 系统建设过程中，可以实现对企业不同资源的科学配置，各个业务流程合理性可以得到保障，管理效能因此得以提升。

同时，ERP 是信息融合共享建设的重要基础，以“业务为主导、技术为支撑、制度为保障”的建设原则，通过对人、财、物、产、供、销等核心业务流程的梳理和优化、管理职能的界定和划分、组织架构的重组和设置，打通了管理与业务之间的壁垒，优先建立集团所属上市公司“三横十纵二十组”的多元一体化生产经营管理模型，形成业务和财务的双向闭环。

基于一体化部署原则，完成系统整体开发与建设。最终建设完成集团统一 ERP 的经营管控平台。多元一体化生产经营管理模型如图２所示。

图２ 多元一体化生产经营管理模型２.４ 构建“３＋Ｎ”融合共享新模式

共享管理是ＥＲＰ业务的高级阶段，即将ＥＲＰ业务中同质化、规范化、集约化的业务上升到集团层面，结合集团实际业务特点和所处业务环境，建立跨部门协同机制，打通端到端的业务流程，深度实现财务与业务的一体化融合，进而大幅降低经营成本，提升集团经营管控、科学决策和防范风险的能力。

集团构建“３（以财务共享为核心，以人力资源共享、物资（设备）共享为中心）＋Ｎ（法务合同共享、战略项目共享等）”融合共享新模式，围绕自动化、虚拟化、智能化、服务化进行规划。

03 信息融合共享平台总体架构设计

根据集团数字化转型专项行动计划（2022－2025 年）对信息融合共享平台“平台建设高标准、编码建设高质量、共享业务全覆盖”的要求，信息融合共享深化 ERP 在财务、资金、人力资源、物资、销售、设备、合同、投资规划、审计、企管和大数据业务领域的深度融合应用，强化业务横向与纵向集成，加快经营管控信息系统整合共享和集成融合，促进业务一体化管控和协同优化。信息融合共享平台总体架构设计如图３所示。

图３ 信息融合共享平台总体架构

（１）基础后台。在云基础设施方面，平煤神马集团与腾讯公司合作，定制专属云服务平台“平煤神马云”，基于此为信息融合共享建设提供强力支撑，对业务系统进行弹性云化部署，由云平台统一管理，实现平台资源的灵活、动态调度。

（２）技术中台。通过全量、增量和多源采集的模式对集团内外部数据进行数据采集，分类分级后进入数据仓库统一管理，并进一步对数据清洗、加工处理，根据上层业务需求通过实时计算或离线计算的模式提供数据支撑。同时，技术中台提供开发测试、API 接口、流程集成、数据集成和 BOTP 等服务。

（３）业务平台。业务平台是对信息融合共享“三横十纵二十组”多元一体化生产经营管理模型的业务分解，通过梳理汇总集团经营管控标准化支撑功能清单，打通平煤股份、神马股份及易成新能３家上市司下属各单位管理与业务之间的壁垒，实现 ERP 系统对各管理层级、股权结构、业务领域、境内外企业的全面覆盖和统一应用。

（４）敏捷前台。敏捷前台是“３＋Ｎ”融合共享新模式的具体实现，通过对人、财、物、产、供、销等核心业务信息资源整合，将各业务中同质化、标准化的流程进行集成共享，以财务共享为核心，以人力共享、物资（设备）共享为中心，构建集团财务共享、人力共享、物资（设备）共享３个分中心以及法务合同、战略项目、IT 等Ｎ个分部，形成多业务（“３＋Ｎ”）共享新模式，提升集团管理水平和运行效率。

（５）数据管理与治理。该项工作贯穿信息融合共享各项业务的始末，通过主数据管理、元数据管理、数据资产目录、数据治理、数据安全和数据标准的管理工作，保证了企业的业务数据在采集、汇总、转换、存储、应用整个过程中的完整性、准确性、一致性和时效性。

04 信息融合共享平台建设内容

４.１财务共享建设，实现财务管理“一本账”

在财务管理上统一流程、规范和会计核算。

一是优化统一业务流程，实现业务系统和财务系统的互联互通，以及集团公司各单位业务和财务数据的共享，会计信息质量显著提高。

二是提升会计核算效率，通过加强培训和学习，财务共享作业人员的综合素质和能力得以提高，同时不断完善业务流程和信息系统，使基层大量财务人员从繁杂的核算、审核、结算等事务中解放出来。

三是加强集团管控，通过打通从业务申请、审批、交易，到报账、支付、核算、报表的所有环节，重塑业务管理、会计核算、资金管理、预算管理、内控管理、报表管理等流程，并在标准化基础上实现线上透明化管理，较好地解决集团多元化发展、跨地域经营情况下集团总部财务集中管控和风险防控力较弱等问题，实现集团财务“一本账”管理。

４.２人力资源共享建设，实现社保管理“一个池”

人力资源共享通过聚焦人力工作，将战略性、专业性以及事务性工作重新组合，将劳动人事、工资薪酬、培训、社保等管理标准化、透明化。

充分发挥共享服务规模化、集约化优势，实现流程优化，精简办事材料，线上提交审批，实时查询办理进度、生成电子凭证，信息记录随时下载，既减轻了基层单位的工作量，又使业务办理周期显著缩短，极大提高了社保业务办理效率，有效降低集团管理与运营成本，实现集团社保一个“资金池”.

４.３物资（设备）共享建设，实现库存管理“一个库”

物资共享和设备共享是基于“一个库、一本账”的信息共享，二者依据整体规划，物资先行的原则实施建设。

物资（设备）共享将“管物”转变为“管用”，“以用定买，以用促管，以用促建，保值增效”，梳理采购业务，优化自购采购流程，催动供应链各环节各流程的创新升级，发挥采购管理“一个库”优势，使得财务人员可以实时监控物资和设备采购业务，实现采购、仓库、检验、结算到生产现场全供应链的精准管理，充分开发闲置物资（设备）的剩余价值，实现最低水平存量，促进了集团经济效益的提升。

４.４ERP 供应链建设，实现流程管理“一条链”

ERP 供应链通过优化集团的物资采购、设备管理及产品销售等业务，把各业务流程串成“一条链”。

一是一个标准，打通业务与财务两端之间的信息流，使产、供、销个个落实，收、发、存件件清楚，应收、应付、资金往来笔笔有据。

二是一体管控，实现供应链业务的在线办理和全过程跟踪，打通信息通路，完善管控细节，防范管理漏洞。

三是一体增效，充分面向社会优质资源开展多元化采购，降低采购成本，严格防范重要环节风险，实现安全高效供应。

４.５主数据平台建设，实现编码管理“一盘棋”

通过构建企业统一的主数据管理平台，导入编码标准规则，达到主数据数出同源、数用同标、编码统一、数据共享，通过平台关键的主数据分发，实现各系统、多业务数据同步联动，保证数据的质量和使用效率。

平台采用主数据＋ESB 架构，减少了异构系统接口数量，降低集成复杂性。规范的标准和简化的操作大幅提升数据质量，使海量数据资源转化为切实可用的数据资产，形成集团编码管理“一盘棋”。主数据平台（MDM）功能架构如图４所示。

图４ 主数据平台 （ＭＤＭ）功能架构

４.６大数据分析建设，实现数据管理“一张表”

大数据分析围绕集团的价值地图，健全相关指标体系，打通销售接单与生产环节，实现交付与危机处理一体化预警；加强设备生命周期管理，增加设备、物资联动，体现设备完整信息链，实现智能化调度；建立健全市场洞察机制、市场供应、实时价格等监控体系；通过与财务数据共享，精算成本结构，优化采购、供销策略，降本增效，最终以“数据＋指标＋管理＋分析”为目标，形成集团经营管控“一张表”。

05 应用实践

平煤神马集团数字化转型总体工作目标为“1231”，即以集团统一的数字化转型战略为引领，聚焦产业数字化转型升级和数字产业化创新发展两个中心，加快推进“智慧企业”“智能矿山”和“智能工厂”三大业务板块建设，实现“智慧平煤神马”这一目标，助力集团建设高质量现代化世界一流企业。

信息融合共享建设是集团在经过工业化和信息化的深度融合后，加快智能化建设以推动企业内部生产关系转型升级的创新与实践，是落实集团“1231”数字化转型总体工作目标的重要举措。

通过３年的建设，2022 年 12 月，信息融合共享平台已在集团所属的平煤股份、神马股份、易成新能三大上市公司上线，以“3＋N”为特色的平煤神马共享新模式全面形成，实现经营管理数据的“一屏掌控”、决策部署的“一键智达”、监督检查的“一览无余”。集团成立了信息融合共享运营中心，专职负责集团级共享业务建设和运营服务，已经取得明显成效，具体表现在以下３个方面。

（１）规范管理，提高效率。财务共享后管理上统一流程、规范，统一会计核算，实现了采购、销售、薪酬、资产等业财一体化。业务、财务信息公开透明，成本不能随意调节，使集团各单位财务人员从繁重、重复的工作中解脱出来，专注于核心业务，增强了自身专业能力及核心竞争力，实现由“管钱”到“管人”的转变。

财务效率上也得到了提高，如：报销业务实行线上审批，业务处理由原来的线下 3～5ｄ，到目前的共享中心１个工作日内处理完毕。人力资源共享，如医保费用报销审批时长也由原来的 25～30ｄ缩短至实时办结，明显缩短了办理周期；退休办理的时间由原来的数月缩短至３周左右。

（２）堵塞漏洞，提升效益。共享中心审核、支付及核算的集中上收，统一要求及流程，严格执行集团各项制度，实现集中高效的管控能力，通过实质性驳回不符合内控要求的单据，2022 年节约超过１亿元。

通过对集团人力资源库的信息比对，2022 年完成控员超过 5000 人，并且可以随时了解到每位员工的社保缴费情况，对职工的权益进行全方位、多角度的保障。集团所属上市公司通过物资（设备）共享，使闲置物资平均调剂率超 65％，减少仓储成本及物资折旧成本超过１亿元。

（３）规模推广，减少人员。大幅度节约业务人员，使基层人员从大量繁琐的报表、审核、结算等事务中解放出来。以材料采购业务为例，信息融合共享平台上线前，集团所属上市公司某下属单位的材料岗财务人员约 32 名，信息融合共享平台上线后，财务共享大厅 10 名作业人员即可完成以上工作。通过集团共享业务全面开展后，可优化岗位超过 1000 个。

06 结语

通过信息融合共享平台的应用实践，整合了企业数据资源、盘活了企业数据资产，确保共享在企业生产经营中发挥最大效益；共享管理已成为企业数字化转型的战略助手、创新旗手、管理抓手和业务推手。通过打造全新的数字环境，建设数字系统，培育数字文化，培养数字化人才队伍，高标准扎实推进数字化转型建设，促进企业高质量发展。

(作者:涂兴子、元静 来源: 新工业网)