项目经理和 ScrumMaster 可以是同一个人吗？

我在和一个互联网产品公司的开发经理共进午餐，同时我在向他解释 ScrumMaster 的角色和职责。“ScrumMaster 可不仅仅是协调会议那么简单”，我说，“同时还要教导团队发挥最佳水平，就像是一台高性能运转的机器。对于 ScrumMaster 而言，最难的工作是清除障碍——包括任何拖慢团队进度的干扰项和影响团队取得最佳表现的因素。这些障碍通常源于组织自身的政策和文化因素，而这些并非在一朝一夕就能够轻意改变。” 

这位开发经理马上问道：“如果这些都由 ScrumMaster 来完成，那么我作为经理应该做什么？”

（尴尬的停顿）我当时没能提供一个较好的答案，但从那之后，我就一直在思考这个问题。

一个好的 ScrumMaster 应该为团队担负以下三个关键角色：

1. 引导者

2. 教练

3. 清障者

我认为项目经理最有价值的职责就是：建立一个好的团队和好的组织。那么为什么开发经理不可以同时担任 ScrumMaster 呢？

最普遍的反对声音会认为，团队成员不会将遇到的挑战或问题倾吐给那个能决定他薪资和升迁的人。换言之，他们之间没有最基本的相互信任。

但是，缺乏信任——不愿意受到伤害——是导致经理和团队之间关系不佳的最根本原因。Patrick Lencioni（帕特里克·兰西奥尼）将缺乏信任作为团队运作失调的五大原因之首——它会导致其他方面的运作失调。所以，先别急着采用 Scrum，首要的是先重树良好的信任。

我们能够在很大程度上依靠服务型领导克服这个障碍。服务型领导正是通过建立信任、提供支持和移除阻碍去培养团队。

Bill Joiner（比尔·乔伊纳）和 Stephen Joseph（史蒂芬·约瑟夫）在《领导力》一书中将领导力成长划分了五个阶段：

1. 专家

2. 达成者

3. 催化者

4. 共创者

5. 协作者

在这个模型中，服务型领导力符合第 3 到第 5 级，因此一名达到催化者或者更高级别的经理应该具有正确的思维方式和行为，才能成为一名优秀的 ScrumMaster。

但是，如何看待令人头疼的年度绩效考核呢？它们是否仍然阻碍项目经理成为一名优秀的 ScrumMaster？

事实上，并不一定。很多人举出各种实证，说明传统年度绩效考评和排名流程的不合理性，因为这些都是由经理一人决定每个员工的命运。一些老牌公司，如埃森哲和微软已经大张旗鼓地摒弃了过时和低效的年度绩效考评。更多公司换而采用了同行评审和透明的薪酬级别决定员工的报酬。

华盛顿邮报曾报道过，埃森哲 CEO Peter Nanterme 认为：“领导力的艺术不在于花时间度量和评估，而在于如何知人善用。如果你认为你选择了对的人，则充分地给其自由、权利和授权去实现创新，并使用简单原则领导他人。”

因此，是的，一个项目经理也可以是一名好的 ScrumMaster，只要符合两个条件：

1. 经理本身要践行服务型领导力

2. 团队成员不会惧怕经理会不公正地拒绝他们涨薪的要求

作者：Brad Swanson  

译者：刘慧美         

原文链接：https://blog.kelsus.com/https-blog-kelsus-com-should-your-manager-be-your-scrum-master-608a282c2102