产品经理训练营笔记 - 认识产品经理（上）

缘起与发展

产品经理最早出现在消费品行业，第一名产品经理（Product Manager），1927 年在美国 P&G（宝洁）公司出现。完整故事可通过金山产品经理手册中查看。

在软件行业早期，产品经理偏向于项目管理，与不同岗位人员沟通协调，保证按时交付。

互联网阶段，产品经理职责被扩大，需要去挖掘用户需求，设计解决方案，接收市场反馈，并根据反馈优化用户体验等。

产品经理本身并不是在某个环节上新增的角色，它实际的岗位本质是把已经存在的所有的过程变得更融合。

产品经理的理解

传统产品经理

一个产品的完整流程，首先是被定义，定义出设计成什么样子，功能是什么；然后与生产方沟通将其生产（硬件行业，生产出硬件，软件行业将其编码实现）；然后与营销部门沟通，对产品进行宣传推广；然后找到合适的渠道，让其可触达到用户；最后与销售协作将其进行销售。

现实中产品经理

做一件产品，首先，最熟悉的渠道是什么？在这个渠道体系下产品结构与产品模式是什么样子，这些渠道能触达的客户的客单价是多少？最终确定用户需求是什么？根据用户需求再寻找生产方，根据生产方与供货方提供的能力反推出最终产品是什么。根据可利用的营销及销售渠道设计营销方案，优化迭代产品，根据实际情况调整营销策略等。在整个过程中不断优化调整各个环节。

产品经理贯穿从产品定义到最终销售的各个环节，并且根据实际情况对产品提出调整和优化。一个产品的上线并不是产品经理工作的结束，工作才刚刚开始。

职责范围

横向性，需要别人帮他来完成目标；重叠性，任何事情都需要了解一些。最终导致硬性意义缺失，价值定义与边界模糊。需要产品经理有很强的责任心，沟通协调多方资源，让正确的事情相继发生。

发展

第一阶段，在项目管理中，项目方与需求方的中间人，将各种资源整合，是整个项目中的一个环节；

第二阶段，以辅助者的角色，需求方与实施方之间充当翻译，同时深挖出需求方背后的需求。

第三阶段，需求失焦，产品经理挖掘定义需求。

产品经理，以需求为起点，以方案为桥梁，以结果为终点，将需求方送达到他的目标处。

工作内容

• 外部输入获取需求，来源包括，市场调研、用户调研、竞品分析、行业学习，挨骂；

• 内部消化重组，包括利益相关方的识别与理解、需求挖掘分析、解决方案设计、可行性研究与探讨；

• 对外输出，评估协调、规划方案、汇报/申请/说服、聚拢上下游；

• 对方输出，成立项目组、协调与管理、跟进生产过程、测试、验证与发布；

• 对内调整，跟进分析、观察反馈、调整迭代；

• 向外推广与运营、用户教育与服务；

按照，输入->校验->处理->输出 这套流程工作。

每日工作内容

• 例行工作，看数据、反馈、资讯，总结反省机会，阅读业内资讯，把玩新产品。根据工作实际情况，在一个固定阶段研究某项专题数据（数据漏斗）。独处的时间，安静思考，这段时间需要增长。

• 开会/聊天，调研需求，各项资源沟通协调，摄入信息。多与不同岗位成员沟通，重视信息消费效率，沟通过程是有效信息沟通的。

• 思考分析，对业务、需求、形势进行分析。需求分析不等于写需求分析文档。

• 图文写作，写文档、画原型等。 做备忘录，内容包括做事的目标、预期结果、做怎样的取舍、取舍的原因是什么。根据备忘录做反思。

• 干活，测试、客服、运营行政执行等。

几种工作框架

• 执行、规划、创意

• 协调工作、生产工作、需求（定义）工作、销售工作

• 战略性工作、阶段性工作、日常工作

• 调研推演、推进落地、总结调整、收拾烂摊子

考核标准

讲一个业务，或者判断一个人对某个行业是否理解，或者对自己产品的本质是否能讲清楚，最简单的办法是问对方日常最观注的指标是什么。通过对方的回答，可以观察到对方对产品本质的理解、这个产品的特性，以及对方对这个行业的理解。在某个产品深耕很久的人，对产品指标理解会有自己的核心洞察，而不是简单的说，PU、VU、次留等，这些只能算作是一般指标，无法突出产品的核心价值。

• 过程性标准（执行力）

• 延期（评估）、项目规模、日常事务交付

• 内部上下游满意度、稳定性与项目缺陷率

• 上线与发布

• 特性与模块功能的按时发布

• 需求列表的完成率

• 产品指标数字

• 新增、留存、转化、传播...

• 业务数字

• 用户数、用户行为、平台规模

• 团队规模

• 个人成长指标

• 学习、阅读

• 影响力

• 判断力

• 管理能力

上下游环境

• 对内

• 业务、运营

• 设计、研发、测试、运维、项目经理

• 市场、营销

• 财税法合规

• 用户

• 对外

• 用户

• 客户

• 资本市场

• 生产与供应方

• 分销商、代理商、渠道