流程的作用是服务于业务，所有不能被用来帮业务部门好好打粮食的流程，都不是好流程！

在我的工作实践中，我常常能见到一些“奇妙”的流程。

在 OA 系统里，有一个非常简单的，流程文件审批发布的流程，其中有一个电子流，从发起到发布，竟然经过了 30 个环节，整个流程走完，一个月的时间都没搞定，还花费了大量的人力成本，流程也被退来退去，上电子流，不是为了解决业务问题，而成了一些人彰显权力的存在。

在工装管理系统，模具的申请也是层层审批，市场部门提出需求，市场部门内如就有三个审批环节，研发有两三个审批环节，采购也有两三个审批环节，有的还要事业部总经理，甚至公司总经理批准，其中一个环节过不了，流程都没办法往下走。

所以，我常常见到很多申请一年也没走完流程，而模采购时间要求也很急的情况下，很多人就直接走线下了，线上的就基本上不管了，线上流程形同虚设，根本满足不了业务需求。

我们现在稍微有点规模的公司，内部都会有各种各样的流程。前几天我们有同行还专门进行了调查，一个集团型企业，有几万个流程是很正常的，我们参与调查的十几个企业，流程数量，都超过了几万个。

但是，这么多的流程，它们是不是都在企业里被很好的利用起来呢？大部分可能都像上面的例子一样，要么效率极低，要么形同虚设呢！流程和执行，很多都成了两张皮。

为什么会这样呢？这就必须要谈谈流程的价值，流程首要的价值，是能帮助解决业务问题，它必须能被用来帮业务打粮食，打好粮食，为业务提供一个好的支持性资源，一个协作工具，任何与这个目的相冲突的流程，都不会是一个好流程。

流程要能被用来帮到业务，那我们再来看看，业务和流程分别是什么？

业务是价值创造和实现价值交换的一组活动，在这些活动中，价值被创造出来，我们和客户也实现了价值交换。流程则是业务流转的过程，它是业务活动的组合。

一个业务的开展，它可以有多个活动的组合，不同的组合方式，就是不同的流程，不同的流程，耗费的资源不一样，业务的效率和风险，也不一样。

在上面的例子中，模具申请的流程，对需求部门来说，如何按时把他们要求的模具买回来，才是他们所关心的，至于说为什么要在三个部门内部做层层审批，他们不关心，当走线上流程的时间，远远大于他们需要的时间时，他们就先线下处理了，线上流程如果没走完，他们也留在那里不管了，这就造成我们在做流程盘点的时候，发现大量类似这样的情况的最重要的原因。

所以在对这个流程进行优化时，关键是考虑如何用这个流程支持这个业务，我们的思路就主要有两个：

1、根据业务风险设置审批环节。先对模具申请的业务进行分类分级，根据不同的分类分级，评估业务的风险后，优化审批环节，让低风险的流程尽可能的少审批，而高风险的流程，则需要严格控制风险。

2、优化业务活动组合，减少不必要的活动环节，尽可能的将串行活动改为并行活动，节约流程时间。需求申请直接由另外流程触发，不用手动申请，研发工程师和采购工程师并行处理。

在风险可控的前提下，怎么让流程更好用，我们就怎么优化。

所以，流程的价值，就是可以被用来的帮业务打粮食，打好粮食，流程是开展业务的关键性支持资源。