读后感之《任正非：以客户为中心》

本书为总分结构，首先引出华为为什么把以客户为中心作为企业文化，因为给华为是一个公司，最核心的意思就是赚钱，是一家企业，而真正给企业钱的只有客户，所以以客户为中心叫企业文化，也是公司能够走下去的唯一理由。



如何以客户为中心呢，就是将客户利益最大化，要了解客户的真实需求，帮助客户更好的去盈利，更好的服务客户，甚至最初合作的时候要给客户最节约、省钱的方案，只有客户的业务做好了，客户赚了钱，才会给提供服务的华为钱。然后是合作伙伴，供应商一起赚钱，实现共赢。



后面几章可以算是递进的方式讲华为如何诠释以客户为中心的。从研发策略，创新策略，又到人力资源管理模式，组织变革，最终是服务策略。研发和创新可以放在一起看，这里主要是做到领先同行半步，不是只是为了炫技，实现研发自身的技术价值，要真正考虑到客户 需求和客户的使用场景，客户真正需要的是什么，太超前，领先行业的东西，客户接受不了，客户在选择一款产品和供应商的时候，要考虑兼容性和稳定性，所以，不是技术越高，客户就会越买单，要真实考虑到使用场景。华为还会把废弃的物料送给研发人员 ，时刻提醒自己，浪费了公司的资源，在公司内部把不以客户为中心，以技术为创新的做事方式叫 “幼稚”。作为一名研发人员，再读到这一块的时候，感触很大，以前有一些天真或者理想主义在里面，总以为技术驱动很酷。但是从公司的角度，从商人的角度来看，能卖出去的东西 ，能为公司产生价值的东西才是好东西，也就是客户买单的东西才是应该做的。研发同时还要去做市场，市场做的好也可以来管理研发团队，这一块是比较大胆的，最初实行起来肯定有很多阻力，但是如果从华为的业务角度考虑，也可以理解。同时我了解到阿里也是要求人人都要有商业思维，研发要考虑做的东西如何变现，及时不是直接给用户用的产品，可能只是内部研发使用的工具，平台，也要考虑如何变现，所以阿里有很多云服务，比如云数据库，中间件等。



人力资源这块主要讲晋升机制，要去基层体验，了解华为业务，干部不是提升上来的，而是选拔上来的，项目做得好的人，就升的快。组织变革这一章看到了任正非的格局和目标。要做世界级的公司，就要有世界级的组织和流程。花费大价钱请IBM专家5年多的时间指导自己企业的变革，纵使困难重重，甚至2000名干部离职，只要确定是方向，最终完成变革，优化了自己内部的流程，能够准确，减少浪费的交付客户的需求。最终被客户认定为是一家世界级的公司。



最后一章讲华为的服务，技术不够的时候堆人，技术够的时候，品态度，执行力，责任心。无论是天灾，战争，华为都是和客户在一起，帮客户解决问题，以上看来，华为以客户为中心的企业文化已深入骨髓，基因。成功是自然的事情。



结合一下公司目前的情况，首先我们是一家SaaS公司，做Saas其实是有边界的，我们可能做不到华为这样，对待每一个客户都是尽善尽美，全部服务好。我们要做的是把选择使用我们公司的产品的客户服务好，把我们产品能覆盖到的客户服务好。我们每天也会接受到客户的很多需求，我们要从这些客户提出的需求中提炼出客户的真实需求，意图。在不超出我们产品边界的情况下，尽量实现客户的需求。并且一旦我们确定要做某个需求的时候，一定要尽量做到完美。哪怕只是一个小小的增删改查。不要把工作当成一种谋生，而要当成一种事业，要向国际上优秀的产品看齐。如果我们确认某个需求不是通用需求，会破产我们的产品边界，并且做了这个需求会破坏产品的整体框架，视觉，交互。会给不使用这个需求的客户造成困扰，我们要坚守自己的底线，坚持不做这个需求，但是我们也要给客户反馈，表达我们的观点，态度友好的给客户说明。如果是私有项目，我们就没有这种困扰，我们就要全力响应客户的需求，做到我们的极限。



最后从一名研发的角度阐述一下观点，研发人员都应该有产品思维。而产品思维就是以客户为中心，因为产品就是要卖给客户的，当我们接到某个需求的时候，不要先从实现角度去考虑，要首先考虑这个需求的使用场景，是否是客户真的需要的，给客户做了这个需求是不是真的给客户带来的便利，客户的交互，体验是不是真的好了很多，如果是，那么无论多么难实现，多么复杂，都是有办法实现的。成就 了客户也就成就了我们自己，如果每天只做没有难度，不复杂的事，做起来也是没有乐趣不是。