读后感之《任正非:以客户为中心》

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王新涵
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发布于: 2020 年 09 月 06 日
读后感之《任正非:以客户为中心》

本书为总分结构,首先引出华为为什么把以客户为中心作为企业文化,因为给华为是一个公司,最核心的意思就是赚钱,是一家企业,而真正给企业钱的只有客户,所以以客户为中心叫企业文化,也是公司能够走下去的唯一理由。



如何以客户为中心呢,就是将客户利益最大化,要了解客户的真实需求,帮助客户更好的去盈利,更好的服务客户,甚至最初合作的时候要给客户最节约、省钱的方案,只有客户的业务做好了,客户赚了钱,才会给提供服务的华为钱。然后是合作伙伴,供应商一起赚钱,实现共赢。



后面几章可以算是递进的方式讲华为如何诠释以客户为中心的。从研发策略,创新策略,又到人力资源管理模式,组织变革,最终是服务策略。研发和创新可以放在一起看,这里主要是做到领先同行半步,不是只是为了炫技,实现研发自身的技术价值,要真正考虑到客户 需求和客户的使用场景,客户真正需要的是什么,太超前,领先行业的东西,客户接受不了,客户在选择一款产品和供应商的时候,要考虑兼容性和稳定性,所以,不是技术越高,客户就会越买单,要真实考虑到使用场景。华为还会把废弃的物料送给研发人员 ,时刻提醒自己,浪费了公司的资源,在公司内部把不以客户为中心,以技术为创新的做事方式叫 “幼稚”。作为一名研发人员,再读到这一块的时候,感触很大,以前有一些天真或者理想主义在里面,总以为技术驱动很酷。但是从公司的角度,从商人的角度来看,能卖出去的东西 ,能为公司产生价值的东西才是好东西,也就是客户买单的东西才是应该做的。研发同时还要去做市场,市场做的好也可以来管理研发团队,这一块是比较大胆的,最初实行起来肯定有很多阻力,但是如果从华为的业务角度考虑,也可以理解。同时我了解到阿里也是要求人人都要有商业思维,研发要考虑做的东西如何变现,及时不是直接给用户用的产品,可能只是内部研发使用的工具,平台,也要考虑如何变现,所以阿里有很多云服务,比如云数据库,中间件等。



人力资源这块主要讲晋升机制,要去基层体验,了解华为业务,干部不是提升上来的,而是选拔上来的,项目做得好的人,就升的快。组织变革这一章看到了任正非的格局和目标。要做世界级的公司,就要有世界级的组织和流程。花费大价钱请IBM专家5年多的时间指导自己企业的变革,纵使困难重重,甚至2000名干部离职,只要确定是方向,最终完成变革,优化了自己内部的流程,能够准确,减少浪费的交付客户的需求。最终被客户认定为是一家世界级的公司。



最后一章讲华为的服务,技术不够的时候堆人,技术够的时候,品态度,执行力,责任心。无论是天灾,战争,华为都是和客户在一起,帮客户解决问题,以上看来,华为以客户为中心的企业文化已深入骨髓,基因。成功是自然的事情。



结合一下公司目前的情况,首先我们是一家SaaS公司,做Saas其实是有边界的,我们可能做不到华为这样,对待每一个客户都是尽善尽美,全部服务好。我们要做的是把选择使用我们公司的产品的客户服务好,把我们产品能覆盖到的客户服务好。我们每天也会接受到客户的很多需求,我们要从这些客户提出的需求中提炼出客户的真实需求,意图。在不超出我们产品边界的情况下,尽量实现客户的需求。并且一旦我们确定要做某个需求的时候,一定要尽量做到完美。哪怕只是一个小小的增删改查。不要把工作当成一种谋生,而要当成一种事业,要向国际上优秀的产品看齐。如果我们确认某个需求不是通用需求,会破产我们的产品边界,并且做了这个需求会破坏产品的整体框架,视觉,交互。会给不使用这个需求的客户造成困扰,我们要坚守自己的底线,坚持不做这个需求,但是我们也要给客户反馈,表达我们的观点,态度友好的给客户说明。如果是私有项目,我们就没有这种困扰,我们就要全力响应客户的需求,做到我们的极限。



最后从一名研发的角度阐述一下观点,研发人员都应该有产品思维。而产品思维就是以客户为中心,因为产品就是要卖给客户的,当我们接到某个需求的时候,不要先从实现角度去考虑,要首先考虑这个需求的使用场景,是否是客户真的需要的,给客户做了这个需求是不是真的给客户带来的便利,客户的交互,体验是不是真的好了很多,如果是,那么无论多么难实现,多么复杂,都是有办法实现的。成就 了客户也就成就了我们自己,如果每天只做没有难度,不复杂的事,做起来也是没有乐趣不是。



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