技术人员的晋升之路：从管事到管人

一般小公司人不多，管理者下面就几个人，这个时候大家也都是基于任务目的为中心，根据任务目标开展工作。但随着人数的增加，管理者就没办法关注到具体的事情了，尤其是技术细节，这时候就得学会管人了。

人员管理是一项软技能，是沟通能力、理解能力、逻辑能力、决策能力、反应能力等等的综合能力，这是一个很难培训出来的技能，但它可以随着你的阅历逐步成长。虽然这项能力不能通过分享直接获得，但作为过来人，我可以分享一些我对人员管理的一些经验心得。

看人和选人

首先是看人和选人。一般管理者下面会有总监或者组长，他们其实才是具体管事的人。看人和选人，就是把合适的人安排在合适的位置上。

具体怎么选人？不同岗位有不同的要求。对于技术人员，我主要看 3 点，逻辑性、好奇心、技术知识面；对于产品经理，我会看他是否具有心细、创新、好奇心；而管理者，我会看逻辑性、情商、极限压力的表现。看人说起来简单做起来难，一般我们招聘时，大多只有 1 个小时的沟通时间，这点时间完全不够。如果是招聘高级管理人员，那么建议一定还要线下沟通、吃饭或者出去玩来增加双方的相互了解。雷军说，CEO 有 80%的时间都在找人。把 CEO 换成 CTO 也适用。

二次换位思考

其次，要做到二次换位思考。换位思考不难理解，就是多站到员工的位置上考虑他们的感受和问题。对于高级管理者，要做到二次换位思考。不仅要考虑员工的感受，同时还要站在公司的位置上重新考虑员工的诉求和用这个人的方法。

很多技术人员容易成为老好人，这是不对的。高级技术管理者永远把公司利益放第一位，团队利益放第二位，员工利益放第三位。想想，如果公司如果不在了，团队和员工也就要另谋出路。所以，有时候，开掉部分人，保住公司剩下的人，是一个艰难但必须要做的决定。

对人有义，对事无情

这句话大家得琢磨一下，有没有冲突？对事无情好理解，不管是谁，如果出现了严重问题，都要严肃处理。对于不合适的人，就应该让他走。管理者应该花 120%精力让合适的人更卓越，而不是让不行的人成功。

对人有义呢？我的理解是，多站在员工立场上思考，在不是什么大的问题上，多给员工方便。还有一个理解，让对的人在对的位置做对的事。这本身也是对员工的负责。

领导力

《孙子兵法》里对领导力的阐述：“将者，智、信、仁、勇、严也”

智：大智慧而不是小聪明。充分了解自己的优缺点和极限，可以识人用人补己之短。谋事提前布局而不是靠奇袭。

信：赏罚分明，言出必行。凡事有交代，件件有着落，事事有回音。无论什么原因，言出必有结果，否则就不要说。不要承诺超过自己权限的事情，对团队，赏、罚都在明处，一诺千金。

仁：以真心换真心。有员工离职了，只要合适也会帮忙做推荐。对团队成员，如果生活中有什么困难也尽力帮忙。只有真心才能换来真意。

勇：有决断，有担当。敢于做决策，带着团队向前冲。有担当，最后错了，要勇于说：“我错了，我的问题。”，不要找理由，更不要让下属背锅。

严：制定严格的制度和体系并严格执行。大部分情况，我们得靠制度来约束人的行为，而不是人管人。

本章金句：问题和挑战是上天化了妆的祝福，每一个知名的技术 CTO，都是“久病成医”最终才有所成就的。

我的建议

我一直在践行的管理原则跟作者一样。在实践中我有几个心得：

1. 对于一些好的，希望大家做到的事情，最好可以通过流程制度来帮助大家养成习惯。比如开晨会，让大家养成总结和计划的习惯。

2. 对于一些不好的，不希望大家做的事情。要制定严格的惩罚制度，公司红线是谁都不能碰的，碰了就得走。对于一些重大失误或者创业失败。公司要包容，要多复盘。要通过正确的方法来解决问题，而不是追责。

3. 人是基于激励工作的。说是管人，实际是通过激励让员工产生内在动机，从要他做，变成他自己要做。

文章链接：能力构建（下）：从管事到管人，需要迈过的坎

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