如何让组织文化不在虚无？

一提及“文化建设”，很多管理者可能都会觉得苦恼，自觉难以让组织文化在团队中落地；要么空喊口号无法落地；要么只是悬在墙壁上的文化，墙上贴几张宣传画安慰自我、草草了事。那么团队中究竟该如何去进行文化建设？

文化从“实”的方面来说就是公司里每个人的言行，从“虚”的方面来讲就是承载公司使命愿景的价值观。这篇文章跟大家分享几个文化落地的方法：

1、走形

在公司的各种文化墙、办公区、会议室等，要烘托一种文化的氛围，在形式上要让大家处处感受到文化的存在。比如阿里有个倒立墙壁，hr会带着每个新团队成员去倒立墙倒立，给你计时，这就会成为团队成员之间的一个话题，相互碰到的时候问一句，你倒立了多长时间？无形之中就拉近的距离，倒立墙传递的阿里一个文化是：换一个视角看世界。腾讯内部崇尚公仔文化，其标志性的企鹅形象，就是借用生活在地球极端的企业，来代表它的产品可以联络地球的两端，让沟通更加方便，而它的核心价值观也是与动物相关联的，比如长颈鹿代表正直、海燕代表进去、犀牛鸟代表合作、鹦鹉螺代表创新。

文化道具的价值就在于领导者可以借助体现文化的“实物”，从很多细微的方面去传递企业的价值观和文化，让企业内外的人都能感受到你的企业特质。

2、走心

走心的文化可以让团队成员产生归属感。每个公司、每个团队都可以创造属于自己不一样的走心文化，比较通用的几种可以跟大家做一个分享。

①虚拟组织

虚拟组织的目的是链接情感，让团队成员在职场的工作关系之外，可以有另外一种互信的关系。在影响团队成员满意度12个主要因素中，有一条很重要的因素是：在企业中至少有一个好朋友。每个公司都有各种羽毛球协会、乒乓球协会、游泳协会、电影协会等，这种就是用爱好去连接团队成员。还有一种也可以跟专业、成长有关的虚拟组织，比如内部的java社区、管理社区等，这些组织如果能够很正向的利用起来，会对业务产生很好的刺激作用。

②传播网

这个网络通常由老员工、标杆性人物、高层、一线的管理干部四个部分组成。

老员工是最适合传播组织文化的。除了平时工作中以身作则之外，老员工还可以在新员工培训的时候去宣传组织文化。对于新团队成员来说，领导去讲组织文化，感受往往还不如老员工讲的那么务实，因为距离感远不一样；之前有团队内老员工自己在跟新团队成员分享“线上版本无小事”的经历时，讲了这样一个案例。

这位老员工陈诉了因自己在发布版本过程中不遵守流程不经测试与产品同学的验收，就自信的将“无BUG“的版本发布到线上的开局，及到出了故障被客户投诉，公司被动安排商务、高层去沟通道歉的结局；分享了感悟”任何一个你认为毫不起眼、未经检验的修改，都可能造就蝴蝶效应，期望每一个人都需敬畏线上的每一行代码“；实际上那次事故中他也的确只改了两行自以为万无一失的SQL代码。

他仅仅是一个普通团队成员，这就会让其他新成员感受到亲切可信，从而在心里种下了”线上版本流程与质量重要性“的种子。

标杆性人物一般是榜样、明星、英雄。这个需要领导者去认真地思考，企业里的价值观标杆应该选什么样的角色？榜样的形象就像焦裕禄，干得多、拿得少，呕心沥血鞠躬尽瘁。在企业的初创期一定要树立榜样，让其他人去学习那些吃着草挤着奶的人，为公司鞠躬尽瘁。当公司发展到能够给团队成员高薪的时候，领导者应该树立那些干得多、拿的多的明星人物。要把这样的人对外放大，让他们去做分享，和其他的团队成员去交流，让他们成为整个公司的明星。很多公司说我很想提倡工程师文化，可是你扪心自问，有多少优秀的工程师成为了整个公司真正的明星？团队中还有一类最应该标榜的是英雄。人人都可以成为英雄，只要他够努力。让他站上全员大会的演讲台，分享自己的经历、心得、价值观。当然，他的稿子你要足够重视，因为在团队成员看来，他是代表公司发言的，所以讲什么、怎么讲很重要，不能随意发挥。

高层的示范作用同样很重要。任正非曾经去战乱的阿富汗和利比亚看望前线员工。很多员工说，“任总你不要来，我们这里正战乱呢！”。任正非回复，“我若贪生怕死，何来让你们英勇奋斗！”这就叫做高层示范，对团队成员的激励作用是非常大的。

一线的管理干部跟基层团队成员接触最多的，也是最适合在日常工作中向一线团队成员宣导和宣传组织文化的。让他们借助设置一些日常的管理动作，或是通过团建的形式传递组织文化。

对于老员工、标杆性人物、高层、一线管理干部这四类人，我们要牢牢地让他们成为一个传播价值观跟组织文化的有力网络。

③纪念日/年会

一些有特殊意义的日子，一定要有满满的意义和仪式感，仪式感能够赋予事件更深层的意义，让人更加难忘，也可以形成一种心理上的契约。

对于大部分企业而言，固定仪式就是年终大会，但是往往策划的不走心，抽抽奖、搞几个表演就没了，一场好的团队成员年终大会应该怎么策划呢？至少应该要快乐、走心、嘉许和方向。一定要在现场布置一些好玩的环节，比如集体游戏，而且要简单、有趣，让大家能够快乐地玩一起；一定要有感动人的环节。比如英雄发生的小事分享，足以产生共情的事件，比如新东方每年年会的吐槽之歌，就足以共情，把大家平常憋在心里的热点足一释放，把年会带入高潮；年会还要有嘉许，除了跟业绩相关的奖项，也可以设置一些跟业绩无关的奖项，比如最佳微笑奖、最有温度奖等，这类奖项的设置，也是表明了企业的一种价值观取向。最后一个是方向，方向只能有CEO来讲，讲公司未来三年的规划，给大家一个清晰的方向。年会的设计要有血有肉，之后再慢慢地去补充细节，就会变成一个形式传承。

组织文化的表达需要借助一些外在的形式，用正确的方式组织活动能更好地展现文化的力量，缺乏仪式感，文化的效果就会大打折扣。

3、筑行为

文化要落实到每个人的行为，除了形式上的烘托，对于重要的文化，还要从机制上去保证。

①软硬结合

有很多的老板在抱怨说，我想要调动一个人，可是下面部门就是不放，各种借口。这其实是公司和部门之间存在目标不统一的问题。对于一家企业来说，最重要的就是两件事，一是做事，二是培养人。在这方面，企业需要有硬的制度保障，要将培养人才写入kpi考核中，硬中有软，起个口号喊出来，给团队成员打入“心锚”，形成统一的心智。

在公司使命愿景传递的过程中，并不是简单地层层分解，与各级部门相联，还要将他们提炼成口号，这样更能够更容易地在团队成员心里打入心锚，慢慢地让团队成员产生认同，产生凝聚力。

②故事呈现

故事是有灵魂的证据，一个企业的故事是企业的无形资产。创始人的故事、公司的发展历程、业务发展中的高光时刻、至暗时刻、团队成员的故事等，都是企业传播文化和价值观的素材。要懂得用合适的渠道来传播企业的故事。

有时候你很难告诉团队成员应该做什么但是你可以给他讲讲别人的故事，让他体会别人做了些什么，这就是故事传播的力量，通过故事可以去传递组织文化和价值观。

③文化游戏

为什么很多年轻人喜欢打游戏呢？

• 一是游戏中有PK

所以PK一定要成为企业里最大的文化游戏，最值得去引入的游戏就是内部竞争，形成一种无处不PK、无处不竞争的氛围。

• 二是游戏中有及时反馈

游戏中你打倒一个大boss后，马上就能获得一个奖励。在企业的文化游戏里面，你也要这样，最简单的即时反馈就是输赢的赌注，但是设置什么样的赌注很重要，太常规的赌注往往无法激起团队成员的竞争欲。

2003年阿里有一场特别著名的PK，打赌的是马云和阿里的销售战神贺学友。贺学友是前一年的TOP sales，马云在给他颁奖的时候问他今年打算做多少，他说1天做1万，一年365万；马云说要加个条件，除了完成365万业绩外，老客户不能丢，续费率也必须达到一定量，低于这个数字也算输。他们的赌注是，如果马云输了，老贺就可以带上家人在世界上任何一家餐厅吃饭，差旅费全报，如果马云赢了，老贺就要跳西湖。最后的结果是老贺完成了365万，但是续费率没有达到，没办法，他选了一个晚上，在马云的见证下跳了西湖。从这之后，阿里的PK文化就轰轰烈烈地拉开了。

这就是文化的价值，在内部建立竞争机制，锻炼团队的作战能力，也可以给他们即时反馈，形成持续激励。



4、小结



组织文化的落地过程，可以有很多的呈现方式，重要的是如何把“虚的东西”做实，虚事实做，落实到思想中、行为中、考核中，最终变成团队成员间相近的思维认知和行为习惯。

@阿里铁军领导力-学习总结20201215