在使用OKR之前先明确企业使命，使命让你保持正确的方向，OKR给你正确的里程碑。OKR是一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标。

什么使OKR起作用

OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。

原则

OKR 方法的3个原则：

1. 目标要明确方向并且鼓舞人心；

2. 目标要有时间限制；

3. 由独立的团队来执行目标。

好目标的几个例子：

• 拿下南湾地区的咖啡直销市场！

• 推出一个很棒的最小可行产品（MVP）。

• 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！

• 完成一轮融资。

几个不好的例子：

• 销售额提升30%；

• 用户增加一倍；

• B系列产品收入增加到500万美金。

为什么这几个是不好的目标，因为实际上它们是关键结果。

关键结果

关键结果基于可以量化的任何条件，包括：

• 用户增长

• 用户激活

• 收入增长

• 产品性能

• 产品质量（参考NPS工具，NPS=净推荐值，是一个基于客户愿意向朋友和家人推荐给定产品的数值，参阅2003年12月《哈佛商业评论》刊载的《唯一需要增长的数字》）

一个关键结果和目标挂钩的实例：

• 目标：推出一个很棒的MVP。

• 关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。

• 关键结果2：净推荐值达到8分。

• 关键结果3：15%的转化率。

OKR的日常执行流程

周一明确每个人的职责

列出本周关注的任务（3~4个），并明确优先级，未来四周的计划，OKR当前的状态和状态指标。开会时只需要讨论这个象限就够了。

建议周一会议用1/4的时间用来讲述进展，其余时间用来讨论下一步计划。

周五属于胜利者

周五的会议就是胜利的会议，每个团队都可以展示本周的成果。准备好啤酒、饮料和点心来犒劳团队。

使用OKR的六大场景

场景1：如何开季度OKR会议

1. 会议开始前1天，向全体员工征询意见，让他们思考公司近期要聚焦的目标。

2. 找一个人收集并提出最受欢迎的建议。

3. 准备4.5个小时开会，两个小时一个环节，中间30分钟休息。

4. 每个高管应该准备一两个目标带到会议上。

5. 把所有目标都贴在墙上，然后合并类似的，剔除重复的，最终通过投票把目标减少到3个。

6. 高管自由列举能想到的能够衡量目标的指标。

7. 对不同的指标进行投票。

8. 给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它，并互相审视彼此的目标：有人故意放水吗？有人过于鲁莽吗？立刻争论而不是之后。

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

难以衡量设计、研发、财务和客户服务等部门对公司业务目标的贡献。

一个案例：研发想要帮助销售完成销售目标。

如何确认研发团队的确帮助了销售团队？

是否存在一个研发明显帮助了销售的例子？

两个关键结果：

• 关键结果1：在第二季度中为5个主要潜在客户提供销售支持。

• 关键结果2：在第二季度末为销售团队进行新的培训。

但以上两个关键结果难以量化。通过几个步骤来量化一个结果：

1. 解决歧义让关键结果更明确。

2. 确保各部门对关键结果的理解一致。

3. 确认历史数据，以便我们知道这个关键结果的确可衡量。

4. 确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。

5. 校准边界条件问题。

6. 确保关键结果是积极的（不要说因为技术丢失的客户数量少于3个）。

最终，得到的关键结果1：技术合格率达到80%（如果我们在年会上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%）。

场景3：OKR会议的7个步骤

前提：团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都理解OKR的意义。

1. 所有员工提交他们认为这个季度公司应该实现的目标。

2. 管理层用半天的时间讨论OKR。（值得多花点时间开这个会议）

3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成部门OKR设置。（开部门内部的OKR会议，2小时左右）

4. CEO确认部门OKR。如果发现部门对公司的OKR理解有偏差，再通过一个小时的会议继续和这个部门讨论。准备一天时间完成这个事情。

5. 自上而下关联。传达公司的部门的OKR给下级自部门，在每个子部门中迭代1~4步的方法。

6. 个人OKR。

7. 全体会议。CEO向全员解释季度OKR是什么，为什么这么设置。涵盖上季度的总结，指出上季度成果。整体营造积极的气氛，让大家明白会议后就要立即付诸行动。

以上是标准的季度OKR流程，每个季度都这么做。

场景4：为最小化可行产品使用OKR



场景5：使用OKR改进周报



周报包含以下几个部分：

1. 把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。

2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。

3. 列出下周的优先事项。（三个足矣）

4. 列出风险或阻碍。

5. 备注。（例如终于把那个家伙从网易挖过来了！团队周五要去外地玩漂流！

场景6：避开OKR常见的坑

1. 设置多个目标，单一业务线一般只有一个目标才能让员工很方便地记住。

2. 设置OKR周期过短（一周或一月），这种短期OKR实际是任务。

3. 用绩效指标驱动目标完成，OKR方法提出的目标统一了跨专业团队，但传统的数字和绩效指标不行，比如销售额。

4. 没有设置信心指数，确保团队不会隐藏自己的实力，我们需要了解团队真实的能力，设置5/10的信心指数，意味着有50%的机会达成目标，挑战自己。

5. 没有追踪信息指数的变化，指数需要每周更新和关注，比如如果发现团队的信心指数停留在5很久了，要主动询问团队成员是否需要帮助。

6. 把周一会议当作汇报例会，而不是谈话，其实应该只讨论需要讨论的事情，比如优先要做的事情真的会改变关键结果吗？接下来的项目路线图是否需要其他成员的协助？团队的状态如何以及为什么会这样？

7. 周五过于严肃，周五应该开啤酒庆祝，为团队的成果干杯，即使没有完成所有关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪！