业务转型的目的是对流程，人员或系统（技术）进行改造，以使公司更好地与其业务战略和愿景保持一致。

企业可能会考虑业务转型有很多原因：技术、市场转移，低利润和营业额下降，并购。

它可能涉及整个组织的变更，例如，整合涉及合并或收购的两家公司。或者它可能涉及对特定功能的更改，例如IT、HR或财务，例如，为了提高财务运行效率可能会促使新财务系统的实施。

业务转型类型

《哈佛商业评论》  描述了三种类型的业务转型：

• 运营 –  改变运营方式，以使运营更好，更快或更便宜，例如  数字化转型；

• 核心转型–  转向根本不同的运作方式；

• 战略性–  将公司的本质转型为新的关注领域。



通用汽车  是成功进行运营业务转型的公司的主要例证。他们彻底改革了整个IT方法，雇用了10,000多名IT专业人员来替换外包承包商，以腾出时间从IT支持和维护工作，到新的开发和创新。到目前为止，结果是生产力提高了十倍，数据增加了千％，转型正在进行中，现在的重点是释放这种新运营的潜力以提高利润。



在  Netflix的故事  是一个核心转型的完美例证。他们将娱乐业务模式从通过邮件的DVD租赁服务转型为在线流媒体服务。如今，它们已成为最成功的娱乐公司之一，在全球拥有1.09亿订户，并已扩展到原创内容创作。



苹果公司  在1990年代初陷入困境之际，随后在史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的领导下改变了方向，专注于创造时尚的消费品，这标志着战略转型。我们都知道他们获得了巨大的成功。

业务转型的性质将取决于业务的目标和策略。例如，它可能专注于以下之一： 

• 收购后整合

• 成本支出

• ERP和系统实施

• 共享服务中心（IT，财务，人力资源，采购）

• 离岸，外包，内包

• 供应链优化

• 全球流程标准化

BIE在2018年初对132位高管进行的一项调查中，有80％的人表示他们正在经历业务转型。该调查还探讨了这些转型的性质，结果可以在下图中看到。





业务转型的驱动力

组织可能会选择多种原因进行业务转型。通常，它是对变化的回应。

时至今日，唯一不变的是变化本身：竞争激烈的市场条件和颠覆性技术正在改变传统商业模式的方方面面，并彻底改变了员工和消费者的期望。

适应变化的能力对于希望确保竞争优势的企业至关重要。因此，企业希望变得更加敏捷，以便他们可以适应不断变化的需求而灵活应变。



在BIE于2017年进行的先前研究中，超过100位商业领袖中有94％的人报告说，更加敏捷是其组织的优先事项。此外，有82％的受访者表示，他们最优先考虑的是在业务开展方式上进行领导和实施变革。

当前使转型成为优先事项的因素包括：

• 技术变革–  随着技术的进步，企业正在寻找利用新机会来改善其业务的方法，无论是迁移到云还是实现流程自动化。

• 效率驱动–  组织在持续寻找更有效的工作方式。

• 降低成本–  减低成本可能会触发组织内部的变化，以减少在某些领域或整个企业中的支出。

• 缺乏业务增长–  企业希望向通用汽车那样专注于创新和业务增长，而当前可能并不具备这样的资源条件。

• 合并或收购–  当具有不同方法和文化的组织 聚集在一起时，这很复杂。

• 新的业务领导力–  新的领导团队可能希望对当前组织进行更改，以匹配他们希望业务关注的工作方式并实施优先的战略目标。

• 较低的客户满意度–  如果当前客户不满意并且留存率很低，则组织可能会寻求新业务的方法，以便他们能够更好地满足客户需求。

• 不断提高的客户期望–  业务转型的需求可能由满足日益增长的客户期望的需求所驱动；

• 政治 的变化（例如英国退欧）或影响业务的新政策或法规可能会触发组织内部的变化。

在BIE从2018年初开始的研究中，发现超过一半的组织正在经历变革是由对更高效率和组织有效性的需求驱动的。完整的结果显示在下面的信息图中。 

业务转型的步骤



没有业务转型是相同的。但是，有些关键步骤对于任何变更管理计划都至关重要。 

业务转型框架应包括以下内容： 



1.制定战略

想要实现变革的组织需要有一个愿景。愿景应与战略目标和业务案例相一致，所有利益攸关方对愿景达成共识。

首先要制定战略 ，定义业务的方向(目标操作模型）和它在今天的位置，并理解如何弥合差距。

要了解您的业务的当前状态，计划向客户提供产品或服务的人员、流程和系统。用这个来帮助你确定你对未来的愿景。

2.建立领导

任命领导者为转型计划提供监督和支持是成功的关键。  

任命一名项目总监来全面负责确保转型顺利，以确保按时且在预算之内完成。项目总监将需要具有正确的经验和能力，以实现成功的转型。

获得高层领导团队的支持很重要，转型的发起人应该是首席执行官，首席财务官或董事会的另一位成员。 



实际上，BIE研究表明，首席执行官是最有可能成为赞助人，在41％的业务转型中起了主导作用。作为在图1中（21％）的赞助人，CFO是下一个可能的候选。鉴于降低成本是转型的主要驱驱动力之一，这不足为奇。首席财务官与项目总监一起，在制定实际的转型计划时往往参与最多。 

3.规划和范围界定

明确的策略将为详细的转型路线图的制定提供信息，以帮助您实现对公司的愿景。

实施计划首先要确定更改的范围以及何时进行，其次分解到子项目，每个子项目应有明确的目标，里程碑，范围，时间表和预算。最后应识别将影响或参与转型的所有工作流，功能区域，人员，流程和系统。

管理计划工作范围并确定其优先次序，对于产生变革驱动力至关重要。同时“人的方面”进行适当规划也是关键，这确实很难，人们不会因为您的变革项目即将到来而改变其属性和理解世界的方式。

然后需要进行外部交流。如何以及何时将变更传达给客户和供应商？所有这些都需要仔细计划。



4.设置项目管理

通过设立计划管理办公室（PMO），项目总监可以管理交付的所有相关方，并在必要时调整转型路线图，以保持计划的正常进行。PMO会监控进度，并定期向转型发起人和董事会提供更新。 

还应该在每个单独的工作流中任命领导者，例如在IT，HR和财务部门，以管理变革。重要的是，它们必须与转型的目标保持一致，并具有能力、资源和正确的技能来激发团队并实现变革。





5.建立资源

为了成功实现更改，您需要在业务转型项目的每个阶段都具有适当的执行能力。这是关于在适当的时间让适当的人担任适当的角色。

但是，在一个充满不确定性的商业环境中，仅希望您现有的执行团队能够满足这些要求通常是不现实的。即使是最有成就的业务领导者，也不可能有处理所有可能的情况的知识和经验。根据BIE从2018年开始的研究，只有42％的商业领袖表示他们目前具有进行业务转型的内部专家资源。

通常，企业领导者经常会选择寻求外部帮助。有相关领域经验的外部专家具有丰富的行业知识，他们能够了解市场，准确评估业务绩效，并组建一支高效能的领导团队，以推动转型。

最好的方法是创建内部和外部人才的混合团队来管理转型的每个子项目，以达到最终目标或目标运营模型。 



6.执行 

业务转型是一个可以持续数月甚至数年的旅程-只有迈出第一步，旅程才能真正开始。 员工敬业度将是关键，随着您在旅途中遇到新的挑战，灵活应变的能力也将是关键。

计划管理办公室（PMO）将需要定期重新评估和重新评估实施计划，以确保该计划仍然合适并在必要时进行调整。



7.整合

一旦实施更改，业务转型程序就不会结束。新的工作方式或新系统集成到业务中需要花费时间并且可能很复杂。例如，如果您已迁移到新的HR系统，则需要与业务中的其他系统集成，例如薪酬，数据和财务控制系统。新系统也会影响业务中的每个人，员工将需要接受有关如何使用它的培训。



正确进行业务转型

成功实现业务转型并不容易。

以下是BIE业务转型专家小组应对业务转型挑战的见解和建议。



知道什么时候采取行动

认识到变更的必要性并知道何时采取行动是关键。通常，企业的问题会在问题发生后很长时间后显现出来，这意味着当你意识到自己有麻烦时，你可能已经陷入了比你想象的更深的困境。

为此，您需要将企业转型作为优先事项。实际上，弄清楚您需要做什么和需要去哪里可能是转型中最困难的因素之一，因为它需要真正的创造性商业思维，而这可能是一种稀缺的资源。



变革型领导

愿意承担实施转型责任只是一方面，领导者更需要知道的是：重要的才能是什么？谁拥有这些才能？如何弥补差距？

某种程度上，转型的大多数技术是可以学习的，例如治理和利益相关者沟通。但是真正的差距在于真正的领导才能—可以赋予能力，激励和赢得人心的那种。这构成了变革型领导风格。



人员，流程和系统的集成方法

业务转型涉及许多部分。业务流程的复杂性意味着组织某个领域的变更将对其他领域产生影响。例如，更改财务团队的组织设计可能会影响您的人力资源团队。技术的变化可能会影响财务数据的生成方式，与人力资源的联系方式以及创建报告的方式。为了获得成功，您需要一种真正的集成方法，将整个各个方面都考虑在内。



组织结构与资源

组织结构和资源是成功的基础，因此至关重要的是任命一名负责转型的赞助人和计划团队。包括“人员”和“组织”工作流在内的转型更有可能成功实施。这些工作流将负责变更的管理。



并行工作

在实现转型的同时，还能照常运行（BAU）的能力至关重要。您需要有普通管理人员的时间和精力，您可能需要引入临时主管 。临时主管具有广泛的专业知识和沟通能力，以增强内部团队的能力。您需要 授权内部团队，建立内部人才，并考虑实现持续增长和成功的能力准备。



建立清晰的愿景

与所有利益相关者达成共识，明确了解您所发展的清晰愿景至关重要。此后，挑战在于保持其所有要素（技术，组织，人员，流程，绩效管理以及与客户，合作伙伴，供应商和监管机构）的一致性。



了解变革的内部能力

大多数经理都只擅长在日常业务中开展业务，因此，计划变革并不是他们当中的共同技能也就不足为奇了。企业转型所需要的技能通常不在招聘要求中，因此，无论员工的能力如何，您都有可能不太可能拥有转型所需的全部技能。

真正理解事情通常需要一双看清外部变化的慧眼。只有当你真正理解“从”、“到”和“如何”时， 您可以开始在内部进行诚实的交谈。

战术需求和战略需求之间的紧张关系很普遍。转型往往涉及到朝着一个与战术需要背道而驰的方向——因此你必须准备好勇敢和专注。



节奏的重要性

变化通常是缓慢而有机的，但是，转型通常需要在六个月内完成五年的变更，这通常会跳过很多一些有机的东西。在转型过程中建立这种步调期望很重要。另一个挑战与转型的规模和时间有关。通常，组织过于专注于达到某个特定点，但是却没有意识到纳入变化将需要很长时间，甚至可能需要数年。



吸引内部员工

在进行任何业务转型时，应根据对工作场所的影响来管理工作环境变化，这是一个关键考虑因素。正是“人们”制造了变革，企业业务转型的成功依赖于让员工转向新的工作方式。

但是，我们的BIE调查结果表明，尽管有86％的组织跟踪并向员工传达了转型的好处，但仍有47％的组织感到员工已不适应变革。

那么，当结果可能还需要几年的时间时，激励员工保持变革驱动力的最佳方法是什么？我们的研究表明，大多数组织依靠定期和开放的沟通来保持员工的敬业度，然后在项目完成时给予经济奖励。 



重新评估

转型的一个挑战是如何在充满活力的市场环境中保持变革的一致性，同时不断适应变化的客户需求，及不断发展的技术的出现。

事情一直在变化， 你需要时刻关注你的转型路线图是否仍然合适。

如何使用转化团队？

BIE的最新研究表明，平均而言，转型团队的四分之一  来自外部人才。17％是临时经理，而8％是管理顾问。





与私营部门或私募股权公司相比，公共部门的组织倾向于更多地依靠外部帮助。平均而言，公共部门转型团队的35％由外部人才组成。 





组织正变得更加专注于建立内部能力 ，对于62％的受访者来说，这是一个优先事项，这可以解释为什么组织比管理顾问更可能寻求临时人员的帮助。组织最有可能通过培训（58％）和利用经验丰富的临时人员的知识（41％）来建立内部转型能力。 



校译：涛哥，微信公众号：涛哥笔谈

原文链接：https://www.bie-executive.com/business-transformation-implementation-delivery

本文译自BIE2018年企业转型研究报告。下载英文版报告全文请关注本微信公众号并在后台回复"BIE2018