OKR 之一

最近在研究 OKR。其实本意是想试试 OKR 是否真的能激起所有同仁的积极心态，同心协力奔向更高的目标。但是最近公司下达了使用 OKR 进行考核的消息，让我开始怀疑起来，与我之前理解的 OKR 不能用于考核相悖。

其实这个问题国内有很多大咖们早就研究过了。下面摘一篇文章，https://www.jianshu.com/p/d3181c40d2d9

KPI 本身并非落后的管理技术

KPI 作为一个无辜的工具，可以用来衡量组织绩效，活动绩效，甚至也可以衡量政府的绩效。但是“有 KPI”距离“正确的 KPI”相差甚远。比如地区政府可以选择 GDP 增长率作为 KPI，它是正确的吗？营销人员可以选择页面 PV 作为 KPI，它是正确的吗？反过来说，真正的管理技术的确在研究“最正确的 KPI”，比如网站设计人员根据队列化的留存率来作为“留住用户能力”的 KPI，维修服务行业把“平均维修时长”作为交付能力的 KPI，制造业还有一个极其复杂的 OEE（整体设备有效率）指标来反应高质量生产效率。

你可以感受到这两组例子在管理水平上的明显差异，前者短视、焦虑、盲目，后者则更加科学、严谨和全局。所以，是否实施 KPI 本身并不反映管理水平，我们选择和跟踪哪些 indicator 才有高下之分。 这种能力在你实施 OKR 的时候同样重要。

管理水平落后的真正恶果

低劣的管理水平有一个共同点，那就是管理者试图把 KPI 和薪酬直接挂钩，美其名曰：结果导向的管理。他们认为只要制定出一个 KPI，根据 KPI 决定薪资和奖金就高枕无忧了。

即使 KPI 本身是高水平的，其实更不应该和个人薪资挂钩。否则它导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的。比如我们前面举的有关用户留存率，行业的确提供了被广泛认可的 KPI，但即使这样，几乎没有什么个人的努力能够单方面地决定留存率的持续提升。在稍微复杂一点的协作中，为了科学的 KPI 数值提升都是大量不同的努力构成的。

管理水平落后的恶果是双重的，它无法识别出科学的 KPI，还把错误的 KPI 和薪酬连接，导致团队倾轧，本位主义，沟通隔阂。它带来的进一步问题是企业从此模糊了战略目标，失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人都貌似有个为之努力的 KPI，但却没有彼此的内在联系。

OKR 主要解决目标聚焦问题

无论是中国还是美国，OKR 最近得到关注的原因都是一样的。科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。在科技行业，协作的复杂度的确要比一般行业更高，这让像 Google，Facebook 这样的公司从来没有操心过依据 KPI 结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以，管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。无论这个目标有多么宏伟，在每个短周期内，他们都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果（KRs），比如 Google 也可能制定出“标识出 5000 万条图片数据”、“发放 100 万个 Cardboard VR 眼镜”、“让安卓 7.0 达成 30%的更新率”这样的具体目标，因为团队达成共识，这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。

从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施 OKR 的核心要点。