如何确定解决的问题的价值？

基本要求是解决掉当下的问题，做到了可得 60 分。但是从 60 分到 100 分还有巨大的空间，这个空间又代表着什么呢？答案是解决发展的问题。发展问题继续拆分又可划分为业务发展问题，系统发展问题和组织发展问题。

业务发展维度

1）业务发展问题考察的是解决问题的抽象层级。比如张三家的猪丢了，他找到作为村长的你需要你帮他解决这个问题，你帮张三找回了猪，解决了张三的问题。这时候你更深入的思考了一下，为啥他的猪会丢失，以后会不会有其他人家的猪羊牛什么的丢失了再来找我，经过调查后，你发现是附近山上经常有狼下来觅食把村里猪叼走了（不要深究为什么狼没有吃掉猪，因为我也不知道），这时候你就组织了打狼队上山把狼都打走了，彻底解决了整个村丢牲畜的风险问题。这时候你又思考了一下，为啥之前山上的狼没有下来骚扰过村庄，而近期却冒着被杀的风险进村找吃的呢？又经过一番调查后，发现是近期附近开了一个伐木场，过度开采附近的山林，导致树林中动物的栖息地极大缩减，狼这类大型食肉动物才不得已进入人类的村庄觅食，这时候你找到县政府反馈了这个情况，县政府吊销了伐木场的营业执照，并积极组织恢复山林的植被，使整个山区又回到了从前人和动物和谐相处的状态。此刻在你的推动下，解决的就是整个区域的生态平衡问题了。

系统发展维度

2）系统发展问题考察的是架构设计的合理性。这里的系统并非指狭义的软件设计，而是包括业务价值分析、业务需求分析、业务架构设计，再到应用架构设计、部署架构设计在内的完整的系统架构设计体系。其设计在多大程度上能支撑业务未来的发展是关键问题。领域驱动设计提供了较为完善的系统设计方法论，在解决复杂业务的领域建设上提供了较为明晰的设计原则和指导路径，可作为衡量架构设计合理性的理论依据。

组织发展维度

3）组织发展的问题就是人员发展问题。康威定律指出，设计系统的组织，其产生的设计等价于组织间的沟通结构。也就是说，需要交付什么样的产品就要设计相对应的组织架构，产品领域的边界跟组织结构的边界应该是契合的（但不一定一一对应的，一个组织单元可以负责多个领域）。人员作为组织的核心要素，其个人的发展跟组织的发展密不可分，最佳的方式是组织成员的个人发展诉求跟组织发展的规划相匹配，这样可达到借假修真，借事修人的目的。