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多元化:为什么会产生不良资产?

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boshi
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发布于: 2021 年 03 月 11 日

最近和一个沉浸商海多年的老板,探讨管理问题,同时他也分享了他的创业史,我做了简单梳理,总结出来,一并分享给大家。

 

他是多元化经营的典型,名下有十几家公司,而且公司业务大都互不关联。涉及小家电工厂,食品厂,食品门店,还有广告公司,甚至有互联网软件公司等等。

 

按他一路走来,一方面是时代的红利,给他很大商业的机会;另一方面也是他独特的商业嗅觉能很快发现商机,并把握住了商机。

 

但随着时间的推移,并不是每一个公司的每一项业务都能按意想的计划那样,顺利的推进,有些不盈利的业务就自然消失了,有一些还处于亏损状态,有一些在转型等等,不良资产就慢慢形成了,同时还不断侵蚀他的利润和以往在商业上的积累。

 

现在回想起来,他总结:诱惑太多,加法容易,减法难。

 

现在的做法是聚焦主业,剥离或者砍掉副业;尽快剥离不良资产,由重资产向轻资产转型。

 

请神容易送神难,剥离不良资产,重资产要克服重重障碍。

 

后来我们又深入分析了,为什么会产生不良资产,同时又是什么阻止了资产剥离?

 

为什么会产生不良资产或者形成重资产?

 

核心原因是:商业机会太多,什么都想抓住;但企业和团队的能力边界和资源有限,及时一时项目的红利抓住了,但没有后续资源支持,业务也就停滞不前了。

 

其次企业的规模越大,员工从业年限越长,惰性也就越大。绩效不好,但恶化的速度相对较慢,甚至还有所改善,那被剥离的可能性就越小,更何况信息传递到老板那还有一定的滞后性,这种信息不对称,导致他没法第一时间真正识别不盈利的资产。

 

最后的原因,有部分是他自身的布局导致的,是他自己几年前决定垂直整合,他从内心才不愿意剥离重资产,否定自己,给别人“何必当初”的口实呢。更何况还有裁员后的员工需要安排等问题,就一再把好的钱扔到坏的钱上,用一个错误纠正另一个错误。

 

但我的分析,以上原因都对,最主要的是还是没有聚焦主业,不是围绕主业做战略生态性的布局,业务之间没有相关的联动关系。

 

其次是企业自身资源和团队的能力有限。

 

复盘了他的创业历程和一些关键节点的决策,在企业里,任何时候都有一半的资产低于其平均投资回报率,所以财务指标不能成为唯一标准,导致一刀切,把经济指标不符合的全部砍掉。有些资产虽说不良,但有特定的战略重要性,比如他是为了支持快速成长的需要,支持新市场、新产品,对战略客户重要支持等。

 

当然也要知道,重资产和库存一样,放在那里都是有原因的,很容易归因于某个“战略”。所以“战略”很容易被滥用,成了重资产剥离的战略性障碍。

 

但是辅助支持的部门,上升到一家公司的业务是完全两回事,而且对资源配置和能力要求也完全不一样。当然在一个意气风发的事业上升期的老板眼里,很难觉察到这些。

 

商业的过程,可能也是一个不断纠正迭代的过程,只要底线在,子弹还没有打光,还是有机会重新进入正轨。

 

发布于: 2021 年 03 月 11 日阅读数: 8
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平时散记的聚合地。 2017.10.24 加入

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