多元化：为什么会产生不良资产？

最近和一个沉浸商海多年的老板，探讨管理问题，同时他也分享了他的创业史，我做了简单梳理，总结出来，一并分享给大家。

他是多元化经营的典型，名下有十几家公司，而且公司业务大都互不关联。涉及小家电工厂，食品厂，食品门店，还有广告公司，甚至有互联网软件公司等等。

按他一路走来，一方面是时代的红利，给他很大商业的机会；另一方面也是他独特的商业嗅觉能很快发现商机，并把握住了商机。

但随着时间的推移，并不是每一个公司的每一项业务都能按意想的计划那样，顺利的推进，有些不盈利的业务就自然消失了，有一些还处于亏损状态，有一些在转型等等，不良资产就慢慢形成了，同时还不断侵蚀他的利润和以往在商业上的积累。

现在回想起来，他总结：诱惑太多，加法容易，减法难。

现在的做法是聚焦主业，剥离或者砍掉副业；尽快剥离不良资产，由重资产向轻资产转型。

请神容易送神难，剥离不良资产，重资产要克服重重障碍。

后来我们又深入分析了，为什么会产生不良资产，同时又是什么阻止了资产剥离？

为什么会产生不良资产或者形成重资产？

核心原因是：商业机会太多，什么都想抓住；但企业和团队的能力边界和资源有限，及时一时项目的红利抓住了，但没有后续资源支持，业务也就停滞不前了。

其次企业的规模越大，员工从业年限越长，惰性也就越大。绩效不好，但恶化的速度相对较慢，甚至还有所改善，那被剥离的可能性就越小，更何况信息传递到老板那还有一定的滞后性，这种信息不对称，导致他没法第一时间真正识别不盈利的资产。

最后的原因，有部分是他自身的布局导致的，是他自己几年前决定垂直整合，他从内心才不愿意剥离重资产，否定自己，给别人“何必当初”的口实呢。更何况还有裁员后的员工需要安排等问题，就一再把好的钱扔到坏的钱上，用一个错误纠正另一个错误。

但我的分析，以上原因都对，最主要的是还是没有聚焦主业，不是围绕主业做战略生态性的布局，业务之间没有相关的联动关系。

其次是企业自身资源和团队的能力有限。

复盘了他的创业历程和一些关键节点的决策，在企业里，任何时候都有一半的资产低于其平均投资回报率，所以财务指标不能成为唯一标准，导致一刀切，把经济指标不符合的全部砍掉。有些资产虽说不良，但有特定的战略重要性，比如他是为了支持快速成长的需要，支持新市场、新产品，对战略客户重要支持等。

当然也要知道，重资产和库存一样，放在那里都是有原因的，很容易归因于某个“战略”。所以“战略”很容易被滥用，成了重资产剥离的战略性障碍。

但是辅助支持的部门，上升到一家公司的业务是完全两回事，而且对资源配置和能力要求也完全不一样。当然在一个意气风发的事业上升期的老板眼里，很难觉察到这些。

商业的过程，可能也是一个不断纠正迭代的过程，只要底线在，子弹还没有打光，还是有机会重新进入正轨。